Специфической особенностью бизнес-анализа является его ориентация на исследования не привычных для нас конкретных технологических процессов, а именно деловых бизнес-процессов, связанных с реализацией целей бизнеса во взаимодействии с бизнес-партнерами.

Понятие бизнес-процесса можно обобщенно определить как некий набор действий, взаимосвязанную цепочку операций, которая осуществляется коммерческой организацией для получения желаемого результата. От эффективности таких процессов непосредственно зависят не только конкурентоспособность и прибыльность организации, но и удовлетворение требований ее многочисленных стейкхолдеров.

При этом функционирование экономических субъектов рассматривается как совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов. От рациональности набора бизнес-процессов и качественных характеристик их осуществления решающим образом зависит эффективность деятельности любого такого субъекта. Поэтому основу современных систем управления как текущей деятельностью предприятий, так и их развитием, составляет именно процессный подход.

Как известно, в менеджменте существуют три основных подхода к управлению: функциональный, проектный и процессный . Они отличаются друг от друга способами делегирования полномочий и ответственности, но часто используются комбинированно.

В соответствии с функциональным подходом к управлению деятельность предприятия разделяется на функции, ответственность за выполнение которых возлагается на соответствующего функционального руководителя, наделяемого необходимыми полномочиями. Примерами таких функций могут быть управление снабжением, производством, сбытом продукции, персоналом, финансами, бухгалтерский учет и т.п. Для выполнения таких функций создаются подразделения, за эффективность работы которых несут ответственность их руководители. При этом их полномочия и ответственность пронизывают всю структуру предприятия в целом. Функциональный подход подходит для управления текущей систематической деятельностью компании.

Проектный подход характерен для управления разовыми комплексными мероприятиями (проектами), реализуемыми многофункциональными группами специалистов под началом руководителей проектов, которым делегируются необходимые полномочия и ответственность. При этом члены таких проектных групп, как правило, подпадают под двойное управление. Участвуя в разработке и реализации конкретных проектов, они находятся под управлением руководителей этих проектов, но в силу своих специфических функций, связанных с их обычной, регулярной деятельностью в данной организации, они также находятся в сфере управляющих воздействий и руководителей функциональных служб (проектно-конструкторских, технологических, производственных, строительных, маркетинговых, снабженческих, плановых, финансово-экономических и пр.). Таким образом, проектный подход к управлению требует одновременного использования и функционального подхода, что обусловливает необходимость формирования достаточно сложных матричных организационных структур.

Процессный подход к управлению экономическими субъектами основывается на выделении бизнес-процессов, их анализе и управлении их совершенствованием. При этом принципы процессного управления универсальны и не зависят от специфики объекта управления. Они позволяют осуществлять управление не только текущей деятельностью любой компании, но и ее стратегическим развитием. Достигается это посредством анализа самих процессов, выявления связей между ними, обоснования их комбинирования, объединения, координации и взаимодействия.

В целях комплексного анализа бизнес-процессов необходимо осуществить несколько этапов исследования деятельности организации. Прежде всего следует построить цепочку создания ценности в этой организации. При этом в отличие от традиционных подходов, связывающих создание ценности лишь с потребительскими качествами продукции этой организации, за которые готов платить покупатель, идеология бизнес-анализа исходит из того, что ценность - это востребованная полезность различных аспектов деятельности организации для различных групп ее заинтересованных сторон.

Но, разумеется, главную роль целевого потребителя создаваемой ценности все же играет клиент компании, потребитель ее продукции и услуг. Если предлагаемый продукт не будет представлять для него ценности, то он не будет его покупать и бизнес просто потеряет смысл. Поэтому анализ призван ориентировать предпринимателей и менеджеров на максимизацию создаваемой для потребителей ценности, обеспечивающую рост продаж и прибыли, но при выполнении требований и других ключевых стейкхолдеров бизнеса, способных оказать на него воздействие.

Цепочка создания ценности организации представляет собой упорядоченную совокупность видов ее деятельности, последовательно добавляющих производимому продукту ценность, начиная от материального обеспечения производства до процесса изготовления этого продукта, его продажи, доставки потребителю и послепродажного сервисного обслуживания. Цель анализа состоит в обосновании наиболее рациональных вариантов набора последовательности и координации операций создания ценности, ориентируясь на удовлетворение требований потребителей и других ключевых заинтересованных сторон.

Среди звеньев фактически существующей цепочки создания ценности могут быть выявлены различные типы операций и осуществляющих их подразделений компании:

• - реально формирующие ценность для потребителей и других стейкхолдеров;
• - создающие ценность для самого бизнеса, но не добавляющие ценность для клиентов компании;
• - создающие ценность для одних заинтересованных сторон в ущерб интересам других стейкхолдеров;
• - не создающие никакой ценности для всех групп заинтересованных сторон.

На следующем этапе необходимо описать и подвергнуть анализу систему бизнес-процессов, соответствующую построенной цепочке создания ценности. В целях оптимизации этой системы прежде всего следует рассмотреть возможности элиминирования операций, не добавляющих ценности. После этого необходим анализ возможностей ликвидации или корректировки операций, удовлетворяющих требования одних стейкхолдеров и нарушающих интересы других. Затем критически рассматривают операции, приносящие пользу только самому бизнесу (в лице его внутренних стейкхолдеров), но не приносящих добавок ценности для его клиентов. И, наконец, следует аналитически обосновать меры по совершенствованию отдельных операций и бизнес-процессов в целом, непосредственно генерирующих ценность для клиентов.

После подобного аналитического обоснования оптимизации бизнес-процессов компании бизнес-аналитик призван разработать рекомендации по совершенствованию ее организационной структуры. Структура как линейных, так и функциональных подразделений должна быть приведена в соответствие с обоснованной структурой и последовательностью бизнес- процессов. При этом необходимо стремиться к устранению неэффективных подразделений и служб, не вносящих вклад в создание ценности и не несущих ответственности за свою деятельность, дублирующих функции друг друга, обладающих пересекающимися или избыточными полномочиями.

Таким образом, бизнес-аналитик призван на основе изучения бизнес- процессов предприятия осуществлять их изменения, корректировку, совершенствование и перестройку с целью повышения их результативности и качества, сокращения продолжительности и т.п. При этом анализ бизнес-процессов призван, в первую очередь, ответить на вопросы:

• - какие бизнес-процессы осуществляются в организации;
• - зачем организация осуществляет те или иные бизнес-процессы;
• - сколько ресурсов затрачивается на эти бизнес-процессы;
• - насколько результативен и эффективен каждый из этих бизнес-процессов;
• - какова эффективность всей совокупности бизнес-процессов организации.

При этом выбор мер по изменению характеристик бизнес-процессов необходимо основывать на оценках выполнения ими требований ключевых заинтересованных сторон бизнеса. Но для обеспечения действенности анализа важно определить сущность самого понятия «бизнес-процесс». Как правило, под бизнес-процессом понимается совокупность взаимодействующих видов деятельности, имеющих соответствующие входы и выходы и преобразующих входящие потоки (материалов, работ, затрат, денег, информации и т.п.) в выходящие потоки продуктов для конкретных потребителей.

Приведем общее определение бизнес-процесса, основанное на положениях Международного стандарта ИСО 9000:2000. «Бизнес-процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных действий, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие определенную ценность для потребителей» .

Любое предприятие может быть представлено как взаимосвязанная система бизнес-процессов. В практике бизнес-анализа обычно выделяют четыре вида бизнес-процессов:

• - управленческие бизнес-процессы (планирование, регулирование, учет, контроль, анализ и т.д.);
• - операционные бизнес-процессы, осуществляющие основной бизнес предприятия и создающие основной поток доходов (процессы производства, сбыта и продаж, снабжения);
• - сопровождающие и поддерживающие бизнес-процессы, обеспечивающие условия нормального функционирования предприятия и осуществления операционных бизнес-процессов (например, подбор и обучение кадров, ремонтное обслуживание оборудования, документальное оформление хозяйственных операций, хранение и обработка документов, обеспечение безопасности и т.п.);
• - развивающие процессы (диверсификация деятельности, модернизация производственных мощностей, разработка и внедрение инноваций, расширение производства и сбыта).

Каждый из таких бизнес-процессов может быть конкретизирован и детализирован. Его можно представить в виде совокупности осуществляемых в его рамках частных подпроцессов, которые в свою очередь могут быть детализированы путем выделения конкретных операций, представляющих собой узкоспециализированные элементарные действия в рамках этих подпроцессов. Детальное описание и анализ таких процессов и операций позволяют ВЫЯСНИТЬ:

• - какие операции дублируются или являются лишними;
• - какие операции не дают требуемой отдачи;
• - на какие операции больше всего тратится ресурсов;
• - какие операции являются узким местом во всей системе;
• - какие операции можно исключить, изменить, совместить или передать на аутсорсинг.

В ходе анализа необходимо определить с требуемым уровнем детализации затраты на получение результативного продукта каждого бизнес-процесса, эффективность использования материальных ресурсов, производственных мощностей и рабочего времени сотрудников, выявить неэффективные процессы и определить направления их реинжиниринга. Анализ бизнес-процессов должен включать исследования не только характеристик этих процессов, но также взаимосвязей и зависимостей между ними.

При этом бизнес-процессы могут быть сгруппированы еще на три группы:

• - сквозные процессы, пересекающие границы нескольких функциональных подразделений или проходящие сквозь все предприятие (межфункциональные процессы);
• - процессы, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения предприятия (внутрифункциональные процессы);
• - процессы, представляющие собой элементарные функции (операции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности предприятия и выполняемые, как правило, одним человеком.

В отличие от технологических процессов, которые могут осуществляться в автоматическом режиме, для управления любым бизнес-процессом необходимо должностное лицо, ответственное за реализацию процесса и его результаты. Такое лицо называется владельцем процесса.

Владелец процесса - обязательный атрибут любого бизнес-процесса. В распоряжение этого лица должны быть выделены ресурсы, необходимые для осуществления процесса, оно должно быть наделено определенными правами и полномочиями. А поскольку каждый процесс выполняет определенные функции предприятия, то владелец процесса должен быть подконтролен определенному уровню руководства этого предприятия. В некоторых случаях бизнес-процессом может управлять не один человек, а коллегиальный орган управления.

Владелец бизнес-процесса - это должностное лицо (или коллегиальный орган управления), имеющее в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, обладающее полномочиями для их использования и несущее ответственность за результаты осуществления этого процесса.

Таким образом, если в ходе анализа бизнес-процесс рассматривается как объект управления, то владелец этого процесса - это субъект управления. При этом следует определить и понятия входа процесса, выхода процесса, поставщиков и клиентов процесса, а также его ресурсов.

Вход бизнес-процесса - это продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход. В роли входа могут выступать сырье, материалы, комплектующие изделия, топливо, энергия, документы, информация, услуги и т.п. В целях дальнейшей детализации анализа можно также выделить понятия первичного и вторичного входов бизнес-процесса.

Первичный вход бизнес-процесса - поступающие продукты, предназначенные для трансформации в выход и инициирующие запуск этого процесса (поступление сырья в обработку или комплектующих изделий на сборку, заказа на выполнение работ и т.п.).

Вторичный вход бизнес-процесса - поступающие продукты, не инициирующие начало бизнес-процесса, но обеспечивающие его нормальное осуществление (спецодежда, инструменты и спецоснастка, смазочные материалы, чертежи и другая проектно-конструкторская документация, расходные материалы для офисной оргтехники и т.п.).

Выход (продукт) бизнес-процесса - это материальный объект (информация или услуга), являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами. По аналогии с входом в целях детального анализа могут быть выделены первичный и вторичный выходы бизнес-процесса.

Первичный выход бизнес-процесса - это его основной результат, определяемый целевым назначением бизнес-процесса и потребностями его главных (первичных) клиентов.

Вторичный выход бизнес-процесса представляет собой его побочные продукты, не являющиеся основной целью этого процесса и потребляемые, как правило, вторичными клиентами.

В ходе бизнес-анализа важно определить также, кто является клиентами бизнес-процессов и кто играет роль их поставщиков.

Клиент бизнес-процесса - это конкретный потребитель его продукта, обладающего для него определенной ценностью. При этом могут быть выделены внешние и внутренние клиенты.

Внешние клиенты - это другие организации или физические лица, потребляющие продукты бизнес-процессов, но сами не относящиеся к компании, осуществляющей эти процессы.

Внутренние клиенты - это другие бизнес-процессы той же компании, потребляющие продукты (выходы) анализируемых процессов.

При этом клиенты бизнес-процессов, потребляющие их первичные выходы, считаются первичными клиентами. Именно для удовлетворения потребностей таких клиентов и организуются бизнес-процессы. Если клиенты используют вторичные, побочные продукты бизнес-процессов, то они являются вторичными клиентами этих бизнес-процессов.

Ресурсы бизнес-процесса - это персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, связь, транспорт, информация и т.п. Таким образом, это все, что целевым образом постоянно используется для выполнения процесса, но не является входом этого процесса.

Ресурсы процесса отличаются от его входа тем, что они находятся под управлением владельца процесса, их объем и структура планируются и закрепляются за процессом на длительный период его работы. А входы процесса поступают в процесс извне и их объем планируется на выпуск определенного количества продукта или на ограниченное количество циклов его работы .

Важными характеристиками бизнес-процессов являются их повторяемость (способность к многократной полезной реализации с сохранением заданных параметров) и адаптируемость (способность гибко изменяться в соответствии с изменениями внешних условий и требований заинтересованных сторон бизнеса).

Нетрудно заметить, что поставщики, клиенты, персонал и владельцы конкретных бизнес-процессов обладают всеми характеристиками заинтересованных сторон в отношении этих бизнес-процессов. Поэтому при анализе бизнес-процессов и обосновании мер по их совершенствованию целесообразно применять уже рассмотренные выше принципы выявления проблем бизнеса на основе сопоставления требований заинтересованных сторон и фактических параметров деятельности, что позволяет оценивать разрывы между ними и обосновывать необходимые изменения в этих бизнес-процессах.

Но при этом очевидно, что бизнес-процессы осуществляются в рамках сложившихся организационных структур. Их выполняют конкретные подразделения предприятия - бизнес-единицы.

В качестве бизнес-единиц принято рассматривать отдельные организационно и юридически оформленные активные подразделения бизнеса, выделяемые в структуре исследуемой компании. Бизнес-единицы подконтрольны руководству компании, но они полностью или частично экономически обособлены и отвечают за конкретные бизнес-процессы или конкретные виды деятельности, необходимые для осуществления определенных функций в бизнес-процессе. Обычно характерные для бизнес-единицы функции возлагаются на нее в едином комплексе. В зависимости от организационной структуры компании она может нести ответственность за осуществление производства конкретного вида изделий или сбыта продукции, за ведение деятельности в конкретном регионе, за выполнение НИОКР и т.п.

В ходе анализа надо учитывать, что сотрудники конкретной бизнес-единицы могут осуществлять отдельные процессы, предназначенные для выполнения только в рамках данной бизнес-единицы, или они могут участвовать в сквозном процессе.

Одним из эффективных методов бизнес-анализа является моделирование бизнес-процессов. Целью такого моделирования служит систематизация в виде формальной модели всех взаимосвязанных хозяйственных и управленческих процессов, определяющих сущность деловой активности коммерческой организации.

Анализ бизнес-процессов предприятия посредством создания их моделей позволяет решать широкий круг задач совершенствования деятельности этого предприятия и повышения его конкурентоспособности. Мы уже говорили о том, что каждый бизнес-процесс представляет собой логически обоснованный, последовательный, взаимосвязанный набор операций, потребляющий и преобразующий ресурсы производителя с целью создания результата (продукта или услуги), обладающего определенной ценностью для его потребителя.

При этом затрагиваются интересы не только потребителей, но и собственников, менеджеров и работников предприятия, партнеров и поставщиков, банков, страховых компаний, различных общественных групп и государственных органов. Поэтому среди основных причин, побуждающих организацию оптимизировать бизнес-процессы, можно выделить необходимость учета требований каждого из стейкхолдеров. Для удовлетворения этих требований может понадобиться изменение условий оплаты труда, снижение затрат или длительности производственного цикла, освоение новой продукции или технологии, внедрение систем управления качеством, реструктуризация или слияние компаний, повышение степени финансовой устойчивости и рентабельности компании.

Целями аналитического моделирования бизнес-процессов могут быть многие аспекты деятельности компании, включая оптимизацию организационной структуры, функций подразделений и сотрудников, перераспределение прав и обязанностей руководителей и исполнителей, совершенствование документооборота и систем информационного обеспечения управления.

Накопленный опыт моделирования бизнес-процессов коммерческих организаций предполагает его осуществление в два этапа: структурного и детального моделирования.

На этапе структурного моделирования в модели должны быть отражены существующая организационная структура управления и структура информационных потоков, сложившаяся структура бизнес-процессов и их взаимодействия. Таким образом, подобная модель предполагает просто формализованное описание бизнес-процессов предприятия.

Детальное моделирование бизнес-процессов требует в рамках той же модели обеспечить фрагментацию каждого из структурных элементов с той степенью, которая требуется для получения однозначного представления о деятельности организации. На этом этапе необходима характеристика каждого элемента бизнес-процесса при помощи соответствующих показателей. При этом в интересах бизнес-анализа необходимо содержательное наполнение модели с использованием конкретных экономических показателей, допускающих возможности количественного измерения различных параметров изучаемых процессов для их сопоставления с количественными характеристиками выявленных ранее требований стейкхолдеров.

До настоящего времени подобное моделирование было связано, как правило, с построением информационных систем, и сложившаяся методология, и формализованные методы такого моделирования вполне логично были связаны с информационным проектированием. Между тем информация лишь отражает экономические процессы и явления, а задачи развития бизнеса требуют проникновения в сущность этих процессов и явлений с целью их изменений. И помимо информационных аспектов моделирования бизнес-процессов все большее значение приобретают количественные и качественные аспекты анализа экономических характеристик этих процессов.

На этапе структурного моделирования анализ бизнес-процессов логично начинается с их выделения, идентификации и описания. Техника такой работы несложна, но ее осуществление на практике часто связано с целым рядом трудностей.

Так, описание бизнес-процессов действующей компании предполагает не только изучение документации, но и опрос работников этой компании. При этом следует иметь в виду, что некоторые из этих работников вовсе не заинтересованы в объективной характеристике бизнес-процессов, в которых они задействованы. Ведь такая характеристика призвана наглядно показать, чем на самом деле занимается каждый сотрудник, за что конкретно он отвечает, каков смысл выполняемых им функций. Такая прозрачность зачастую противоречит личным интересам многих сотрудников, которых не прельщают перспективы повышения их ответственности и усиления их загрузки новыми трудовыми функциями в результате анализа существующих бизнес-процессов. Поэтому бизнес-аналитику следует быть готовым к определенному сопротивлению части сотрудников при попытках получения у них фактической информации о реальных характеристиках осуществляемых на предприятии бизнес-процессов. Иногда такие сотрудники искажают реальность, мотивируя это тем, что они именно так видят, как должна быть организована работа на предприятии, забывая о том, что на данном этапе необходимо лишь правдиво зафиксировать фактическое положение дел.

Тем не менее, принципы бизнес-анализа требуют обязательного привлечения к составлению схем бизнес-процессов таких заинтересованных лиц, как владельцы конкретных процессов, их фактические исполнители, потребители продуктов или услуг, являющихся выходами процессов, а также тех, кто должен контролировать выполнение этих процессов и их эффективность. Это связано еще и с тем, что именно они лучше всех знают, как тот или иной процесс осуществляется на самом деле.

Практика бизнес-анализа выявила необходимость не только текстуального описания бизнес-процессов, но визуализации этих описаний в виде наглядных схем и стандартизированных сетевых графиков. Упрощенное графическое изображение бизнес-процессов, связанных с основной операционной деятельностью производственного предприятия представлено на рис. 1.4.

Анализ бизнес-процессов - это кропотливая и достаточно трудоемкая работа. Поэтому для ее выполнения широко применяются современные информационные технологии. При помощи специализированного программного обеспечения схемы бизнес-процессов могут составляться и оперативно корректироваться в режиме реального времени, наглядно отражая ход этого этапа анализа и его результаты.

Например, многие бизнес-аналитики используют для этого такой популярный инструмент, как ARIS (ARIS - аббревиатура от его полного английского названия Architecture of Integrated Information Systems). ARIS - это методология и широко известный программный продукт для моделирования и анализа бизнес-процессов. Методология ARIS предусматривает рассмотрение любого экономического субъекта с пяти точек зрения:

• - организационной;
• - функциональной;
• - информационной;
• - структуры ее бизнес-процессов;
• - производимых продуктов и услуг.

Рис. 1.4.

При этом в рамках каждой из этих точек зрения предполагается выделение и характеристика трех аспектов:

• - требований различных заинтересованных сторон;
• - параметров решений для выполнения этих требований;
• - организации внедрения таких решений.

ARIS использует несколько десятков типов моделей для описания бизнес- процессов, позволяет визуально представлять такие модели и интегрировать модели различных типов при помощи детализации объектов анализа. Такой подход дает возможность описать любую организацию с помощью иерархии нескольких взаимосвязанных моделей - от обобщающих до предельно детализированных.

Для этого применяются различные нотации, среди которых наиболее часто используют нотацию UML (от англ. Unified Modeling Language ) - унифицированный язык моделирования, позволяющий охарактеризовать бизнес-процессы любого конкретного предприятия.

Технология ARIS позволяет в автоматическом режиме формировать регламенты бизнес-процессов, аналитические отчеты и т.п. Существуют и другие, даже более продвинутые программные продукты для анализа бизнес- процессов: Business Process Analysis Suite, Business Studio, Fox Manage и др.

Но подобные программные продукты - это всего лишь инструменты в руках специалиста бизнес-аналитика. Содержательные аспекты анализа во многом определяются его компетентностью и практическими навыками, получаемыми лишь на основе собственного опыта.

Так, специфика деятельности различных экономических субъектов обусловливает особенности применяемой для изучения их бизнес-процессов профессиональной терминологии. Универсальный, стандартный подход здесь нецелесообразен. Поэтому для облегчения сбора исходной информации, составления схем бизнес-процессов, их описания, согласования с заинтересованными лицами, анализа и разработки мер по оптимизации этих процессов целесообразно использовать принятую именно в этой организации терминологию, названия должностей, документов, служб и подразделений.

Логика бизнес-анализа предполагает, что при описании бизнес-процессов следует абстрагироваться от существующей организационной структуры управления предприятием. Необходимо описывать не эту структуру, а именно деятельность компании и составляющие ее процессы. Но затем, на следующих этапах анализа - при реинжиниринге бизнес-процессов, при настройке организационной структуры предприятия на их специфику - надо будет исходить из целей стратегического развития этого предприятия в соответствии с требованиями его ключевых стейкхолдеров. Стратегия компании не должна подстраиваться под действующую структуру управления, наоборот, организационная структура должна формироваться в соответствии со стратегическими целями этой компании.

Если же сформированная на основе грамотно проведенного анализа схема бизнес-процессов не будет соответствовать фактической организационной структуре компании, то это будет свидетельствовать лишь о недостатках в построении этой структуры. Поэтому попытки построения схемы бизнес-процессов, исходя из ранее сложившейся недостаточно оптимальной оргструктуры, приведут лишь к воспроизведению пороков этой структуры в новой схеме.

Практика показывает, что при построении схем бизнес-процессов не следует слишком увлекаться излишней детализацией фактически осуществляемых процессов вплоть до самых элементарных операций. В этом случае рост трудоемкости анализа редко сопровождается повышением его качества. Более дробная фрагментация конкретного бизнес-процесса необходима на этапе детального моделирования. Как правило, такая информация важна для выявления причин низкой эффективности процесса и поиска путей ее повышения.

Таким образом, нельзя превращать описание бизнес-процессов в самоцель. Это необходимо лишь для целей анализа и выработки решений по решению выявленных проблем на основе повышения эффективности этих процессов. При этом на первоначальном этапе анализа важно лишь выявить и правдиво зафиксировать фактически реализуемые на предприятии бизнес- процессы, несмотря на их нерациональность, несоответствие существующей структуре управления и стратегии компании.

Как правило, алгоритм анализа бизнес-процессов состоит из следующих этапов:

• - описание бизнес-процессов «как есть». На основе изучения нормативной и технологической документации, фактических учетных данных, личных наблюдений и опросов ключевых сотрудников и руководителей формируется модель бизнес-процесса «как есть», т.е. модель, объективно отражающая существующую ситуацию;
• - проведение комплексного анализа модели «как есть» и сопоставление фактических параметров этой модели с теми, которые бы соответствовали отобранным требованиям ключевых стейкхолдеров, осуществление на этой основе оценки эффективности организации и исполнения бизнес-процесса, определение направлений его оптимизации. При этом анализ должен производиться по всем аспектам бизнес-процесса и если он характеризуется существенными связями с другими бизнес-процессами, то они обязательно должны учитываться, так как именно в них могут содержаться «узкие места», нерациональные издержки и потери;
• - формирование модели бизнес-процесса «как надо» на основе параметров, соответствующих отобранным требованиям. Разработка документации, регламентирующей новый бизнес-процесс: описания модели, определения целевых уровней характеризующих процесс показателей, административных положений, форм контроля и отчетности, должностных инструкций;
• - внедрение рекомендуемой модели бизнес-процесса в практику деятельности компании и организация ее вывода на заранее обоснованные количественные и качественные параметры;
• - контроль функционирования внедренной модели бизнес-процесса, выявление и анализ отклонений от заданных параметров;
• - периодический анализ изменений требований ключевых стейкхолдеров и соответствия им показателей действующей модели бизнес-процесса, систематическая корректировка модели.

Разумеется, в рамках комплексного анализа бизнес-процессов организации должны решаться и иные задачи. Но цель их решения очевидна - это оптимизация процессов для повышения эффективности компании. Чтобы достичь этой цели, аналитику необходимы четкие показатели, характеризующие бизнес-процессы. Среди таких показателей можно назвать показатели входа, ресурсов и результативности (выхода) бизнес-процессов, их стоимости, времени, качества и фрагментации, а также комбинированные показатели .

Вход бизнес-процесса может отражаться натуральными и стоимостными показателями продуктов, поступающих извне в процесс и в ходе его выполнения за определенный период преобразуемых в выход (сырье, материалы, комплектующие изделия, топливо, энергия, документы, информация, услуги и т.п.).

Для характеристики ресурсов бизнес-процесса применяются среднегодовые показатели численности персонала, стоимости оборудования, объектов инфраструктуры, транспорта, связи, нематериальных активов и т.п., постоянно задействованных в его реализации и не являющихся его входом.

Показатели для оценки результативности (выхода) бизнес-процессов зависят от их специфики. Для производственных процессов это может быть выпуск продукции, для процессов снабжения - объем поставок сырья, для процессов сбыта - выручка от продаж т.д.

Показатели стоимости бизнес-процесса отражают величину издержек, связанных с его осуществлением. Такие показатели можно рассчитывать на определенный период или на единицу продукта процесса.

Длительность бизнес-процессов - это один из важнейших факторов конкурентоспособности предприятия. Поэтому показатели времени их осуществления широко используются в анализе. Они могут быть не только абсолютными измерителями времени всего процесса или составляющих его операций, но и относительными (отношение суммарного времени осуществления отдельных операций к длительности всего цикла процесса). Последний показатель позволяет оценить эффективность организации бизнес-процесса. Его величина всегда меньше единицы, так как любой бизнес-процесс всегда содержит потери времени (как планируемые межоперационные перерывы, так и непланируемые простои, нерациональные затраты времени и т.п.). Длительность процесса можно также охарактеризовать при помощи показателей средней продолжительности одного оборота входа этого процесса, отражающих количество дней, в течение которых поступающие продукты преобразуются в выход.

Показатели качества так же, как и показатели результативности, весьма специфичны для различных бизнес-процессов. Так, качество бизнес-процесса производства может характеризоваться показателями качества продукции, ритмичностью ее выпуска, уровнем брака и т.п., для процесса сбыта продукции качество может характеризоваться такими показателями, как степень устойчивости деловых связей с заказчиками продаваемых изделий, степень удовлетворенности клиентов, уровень рекламаций и т.п.

Показатели фрагментации бизнес-процессов характеризуют их организационную структуру, количество выделяемых и организационно оформленных подпроцессов, число участвующих в выполнении процессов обособленных подразделений и занятых в них работников. От фрагментации во многом зависят все остальные показатели бизнес-процессов и степень проблемное™ этих процессов - чем сложнее структура, тем больше вероятность сбоев, излишних затрат, потерь времени и других негативных явлений. Поэтому чаще всего аналитики стремятся выявить возможности снижения степени фрагментации бизнес-процессов.

Очень важны для анализа комбинированные показатели бизнес-процессов, основанные на использовании нескольких уже упомянутых показателей для построения новых, более сложных индикаторов. К таким индикаторам можно отнести и показатели эффективности бизнес-процессов, рассчитываемые как отношения показателей результативности к показателям входа, ресурсов, стоимости или времени. В зависимости от целей анализа возможны и иные варианты построения комбинированных показателей.

Для примера рассмотрим упрощенный вариант показателей, характеризующих бизнес-процесс производства и выпуска готовой продукции промышленного предприятия (без их детализации на отдельные подпроцессы и конкретные операции).

Так, показатели входа рассматриваемого процесса - это отпуск на производство сырья, материалов, топлива, энергии, комплектующих изделий в стоимостном и натуральном выражении за определенный период.

Показатели ресурсов данного бизнес-процесса - это среднесписочная численность персонала, производственные площади, среднегодовая стоимость основных средств и нематериальных активов, постоянно используемых для производства и выпуска готовых изделий. Показателем результативности такого процесса может быть выпуск готовых изделий в стоимостном или натуральном выражении за определенный период.

Стоимость бизнес-процесса может быть охарактеризована при помощи показателей производственной себестоимости всего выпуска и единиц отдельных видов продукции или производственных затрат на один рубль продукции.

Длительность процесса может быть измерена при помощи продолжительности производственного цикла от момента его запуска до выпуска и приемки готовых изделий в днях или часах.

Показателями качества бизнес-процесса могут служить доля готовых изделий, принимаемых отделом технического контроля с первого предъявления, коэффициент сортности или уровень брака, исчисляемый как отношение суммы затрат на исправление брака и себестоимости окончательно забракованных изделий к стоимости фактического выпуска готовой продукции за период, коэффициент ритмичности производства.

Фрагментацию бизнес-процесса можно оценить при помощи оценки количества обособленных подразделений (цехов, участков и т.п.), обеспечивающих производство и выпуск готовой продукции.

Особое значение для анализа имеют комбинированные показатели эффективности рассматриваемого бизнес-процесса. Это, например, выпуск готовой продукции на один рубль производственных затрат или на один квадратный метр производственных площадей, среднегодовая выработка готовой продукции на одного занятого в этом процессе, среднегодовая фондоотдача бизнес-процесса, коэффициент трансформации входа в процесс в его выход (отношение стоимости готовой продукции к стоимости материалов, отпущенных на производство) и т.п. Именно такие показатели служат основными индикаторами для сравнительной оценки вариантов реализации различных бизнес-процессов.

В зависимости от конкретных целей анализа возможны и иные варианты выбора показателей.

Так, для оценки эффективности бизнес-процессов на основе создаваемой ими добавленной стоимости могут применяться показатели, приведенные в табл. 1.5.

Показатели для анализа бизнес-процесса производства продукции на основе добавленной стоимости

Таблица 1.5

	Наименования показателей	Порядок расчета показателей	Интерпретация показателей
Показатели внутренней отдачи производства	Доля добавленной стоимости в себестоимости незавершенного производства Доля добавленной стоимости в себестоимости готовой продукции Доля добавленной стоимости чистой продукции в себестоимости готовой продукции	Отношение добавленной стоимости непроизве- денной к себестоимости незавершенного производства Отношение добавленной стоимости произведенной, но не реализованной готовой продукции к ее себестоимости Отношение добавленной стоимости чистой произведенной, но не реализованной продукции, к полной себестоимости готовой продукции	Вклад бизнес-процесса в незавершенный продукт Вклад бизнес-процесса в готовый, но не реализованный продукт Вклад капитала собственника в готовый, но не реализованный продукт
Показатели результативности текущей деятельности	Доля добавленной стоимости, созданной в бизнес-процессе, в выручке от продаж	Отношение добавленной стоимости, созданной в бизнес-процессе, к выручке от продаж продукции	Вклад бизнес-процесса в выручку, полученную организацией
Показатели удовлетворения финансовых интересов стейкхолдеров	Коэффициент результативности бизнес-процесса для собственников бизнеса Коэффициент результативности бизнес-процесса для наемного персонала организации Коэффициент результативности бизнес-процесса для основных участников бизнеса	Отношение чистой прибыли к общей величине добавленной стоимости реализованной продукции Отношение суммы расходов на оплату труда персонала к общей величине добавленной стоимости реализованной продукции Отношение суммы чистой прибыли и расходов на оплату труда персонала к добавленной стоимости реализованной продукции	Доля добавленной стоимости, направленной на удовлетворение финансовых интересов собственников бизнеса Доля добавленной стоимости, направленной на удовлетворение финансовых интересов наемного персонала Доля добавленной стоимости, направленной на удовлетворение финансовых интересов основных участников бизнеса

Окончание таблицы 1.5

Наименования групп показателей	Наименования показателей	Порядок расчета показателей	Интерпретация показателей
Основные финансовые пропорции бизнес-процесса	Соотношение добавленной стоимости произведенной и добавленной стоимости реализованной продукции	Отношение добавленной стоимости произведенной к добавленной стоимости реализованной продукции	Доля добавленной стоимости реализованной продукции в общей величине добавленной стоимости произведенной продукции
Показатели маржинального анализа	Маржинальная добавленная стоимость продукта Порог рентабельности	Разность между вы- ручкой-нетто от продаж продукта и суммой его промежуточного потребления, рассчитанными по переменным затратам Отношение условнопостоянных расходов в себестоимости продаж продукта бизнес-процесса за период к маржинальному доходу на единицу этого продукта	Целевая направленность функционирования бизнес-процесса и ее взаимосвязь с жизненным циклом организации Минимальный объем производства и продаж продукта, при котором бизнес-процесс выйдет на безубыточный режим функционирования

Однако основной целью бизнес-анализа является не оценка и совершенствование отдельных бизнес-процессов, а формирование актуальной бизнес- модели компании в целом, предопределяющей сущность и взаимосвязи всех процессных цепочек, контролируемых компанией, особенности отношений этой компании как с ее внутренними, так и с внешними стейкхолдерами.

При разработке организационной структуры предприятия, базирующейся на методологии реинжиниринга бизнес - процессов, одним из первых и наиважнейших шагов является анализ деятельности предприятия. Анализ начинается с выделения и описания бизнес-процессов, протекающих на предприятии .
Разработка модели реинжиниринга бизнес-процессов (БП) организации представляет собой сложную задачу, решение которой требует применения специальных методик и инструментов, в основе которых лежат методы структурного анализа.
Структурным анализом принято называть метод исследования системы, который начинается с общего ее обзора и затем детализируется, приобретая иерархическую структуру со все большим числом уровней. Для таких методов характерно :
- разбиение на уровни абстракции с ограничением числа элементов на каждом из уровней (обычно от 3 до 7, при этом верхняя граница соответствует возможностям человеческого мозга воспринимать определенное количество
взаимоувязанных объектов, а нижняя выбрана из соображений здравого смысла);
ограниченный контекст, включающий лишь существенные на каждом уровне детали;
использование строгих формальных правил записи;
последовательное приближение к конечному результату. Методы структурного анализа позволяют преодолеть сложность больших систем путем расчленения их на части («черные ящики») и иерархической организации этих «черных ящиков» . Преимущество использования «черных ящиков» заключается в том, что их пользователю не требуется знать, как они работают. Необходимо знать лишь его входы и выходы, а также его назначение (т. е. функцию, которую он выполняет). В окружающем нас мире «черные ящики» встречаются в большом количестве: магнитофон и телевизор на бытовом уровне, предприятие с позиций клиента и т. п.
Таким образом, первым шагом упрощения сложной системы является ее разбиение на «черные ящики» (принцип «разделяй и властвуй» - принцип решения трудных проблем путем разбиения их на множество независимых задач, легких для понимания и решения), при этом такое разбиение должно удовлетворять следующим критериям:
каждый «черный ящик» должен реализовывать единственную функцию системы;
функция каждого «черного ящика» должна быть легко понимаема независимо от сложности ее реализации (например, в системе управления ракетой может быть черный ящик для расчета места ее приземления: несмотря на сложность алгоритма, функция черного ящика очевидна - расчет точки приземления);
связь между «черными ящиками» должна вводиться только при наличии связи между соответствующими функциями системы (например, в бухгалтерии один черный ящик необходим для расчета общей заработной платы служащего, а другой - для расчета налогов. Необходимая связь между этими «черными ящиками» - размер заработанной платы требуется для расчета налогов);
- связи между «черными ящиками» должны быть простыми, насколько это возможно, для обеспечения независимости между ними.
Второй важной идеей, лежащей в основе структурных методов, является идея иерархии. Для понимания сложной системы недостаточно разбиения ее на части, необходимо эти части организовать определенным образом, а именно в виде иерархических структур. Все сложные системы Вселенной организованы в иерархии. Да и сама она включает галактики, звездные системы, планеты, молекулы, атомы, элементарные частицы. Таким образом, второй принцип структурного анализа (принцип иерархического упорядочения) в дополнение к тому, что легче понимать проблему, если она разбита на части, декларирует, что устройство этих частей также существенно для понимания. Понимаемость проблемы резко повышается при организации ее частей в древовидные иерархические структуры, т. е. система может быть понята и построена по уровням, каждый из которых добавляет новые детали.
Третий принцип: структурные методы широко используют графические нотации, также служащие для облегчения понимания сложных систем. Известно, что «одна картинка стоит тысячи слов».
Для целей структурного анализа традиционно используются три группы средств, иллюстрирующих:
функции, которые система должна выполнять;
отношения между данными;
¦ зависящее от времени поведение системы (аспекты реального времени).
Среди многообразия графических нотаций, используемых для решения перечисленных задач, в методологиях структурного анализа наиболее часто и эффективно применяются следующие:
DFD (Data Flow Diagrams) - диаграммы потоков данных совместно со словарями данных и спецификациями процессов (мини-спецификациями);
ERD (Entity-Relationship Diagrams) - диаграммы «сущность-связь»;
STD (State Transition Diagrams) - диаграммы переходов состояний.
Все они содержат графические и текстовые средства моделирования: первые - для удобства отображения основных компонент модели, вторые - для обеспечения точного определения ее компонент и связей.


Л
Классическая DFD показывает внешние по отношению к системе источники и стоки (адресаты) данных, идентифицирует логические функции (процессы) и группы элементов данных, связывающие одну функцию с другой (потоки), а также идентифицирует хранилища (накопители) данных, к которым осуществляется доступ. Структуры потоков данных и определения их компонент хранятся и анализируются в словаре данных. Каждая логическая функция (процесс) может быть детализирована с помощью DFD нижнего уровня; когда дальнейшая детализация перестает быть полезной, переходят к выражению логики функции при помощи спецификации процесса (мини- спецификации). Содержимое каждого хранилища также сохраняют в словаре данных, модель данных хранилища раскрывается с помощью ERD. В случае наличия реального времени DFD дополняется средствами описания зависящего от времени поведения системы, раскрывающимися с помощью STD. Эти взаимосвязи показаны на рисунке 2.3.
Перечисленные выше графические нотации используются (в том или ином наборе) практически во всех современных методологиях структурного системного анализа. Роль этих методологий заключается в регламентации основ разработки сложных систем. Они описывают последовательность шагов, модели и подходы.
В настоящее время успешно используются практически все известные методологии структурного анализа, однако наибольшее распространение получили:
методологии SADT (Structured Analysis and Design Technique);
структурного системного анализа Гейна -Сарсона (Gane-Sarson) ;
структурного анализа и проектирования Иодана-Де Марко (Yourdon- DcMarko) ;
развития систем Джексона (Jackson);
развития структурных систем Варнье-Oppa (Warmer- Orr);
анализа и проектирования систем реального времени У орд а- Меллора (Ward-Mellor) и Хатли (Hatley);
информационного моделирования Мартина (Martin) .
Перечисленные структурные методологии жестко регламентируют фазы анализа требований и проектирования спецификаций и отражают подход к системной разработке с позиций рецептов «кулинарной книги».
Основные символы и термины DFD (в нотация Иодана) представлены на рисунке 2.4.
Потоки данных являются механизмами , использующимися для моделирования передачи информации (или физических компонент) из одной части системы в другую. Потоки на диаграммах обычно изображаются именованными стрелками, ориентация которых указывает направление движения информации. Иногда поток может двигаться в одном направлении, обрабатываться и возвращаться назад в се источник. Такая ситуация может моделироваться либо двумя различными потоками, либо одним двунаправленным.
Назначение процесса состоит в продуцировании выходных потоков из входных в соответствии с действием, задаваемым именем процесса, Это имя должно содержать глагол в неопределенной форме с последующим дополнением. Кроме того, каждый процесс должен иметь уникальный номер для ссылок на него внутри диаграммы. Этот номер может использоваться совместно с номером диаграммы для получения уникального индекса процесса во всей модели. Компонента Обозначение Компонента Обозначение Поток данных Имя > Управляющий поток Имя Процесс ^Имя^ Управляющий процесс > \ t ъ
f Имя j
* /
4 У
^ t у Хранилище Имя Управляющее хранилище Имя Внешняя сущность Имя Узел смены имени Групповой узел Имя Узел смены типа Рисунок 2.4 - Основные символы диаграммы потоков данных
Хранилище (накопитель) данных (материалов) позволяет на определенных участках определять данные, которые будут сохраняться в памяти между процессами. Фактически хранилище представляет "срезы" потоков данных во времени. Информация (сырье, полуфабрикат), которую оно содержит, может использоваться в любое время после ее определения, при этом данные (объекты) могут выбираться в любом порядке. Имя хранилища должно
идентифицировать его содержимое и быть существительным. В случае, когда поток данных входит или выходит в/из хранилища, и его структура соответствует структуре хранилища, он должен иметь то же самое имя, которое нет необходимости отражать на диаграмме.
Внешняя сущность (или терминатор) представляет сущность вне контекста системы, являющуюся источником или приемником системных данных. Ее имя должно содержать существительное, например, склад товаров. Предполагается, что объекты, представленные такими узлами, не должны участвовать ни в какой обработке.
Декомпозиция DFD осуществляется на основе декомпозиции процессов - каждый процесс может раскрываться с помощью DFD нижнего уровня.
Важную специфическую роль в модели играет специальный вид DFD - контекстная диаграмма, моделирующая систему наиболее общим образом. Контекстная диаграмма отражает интерфейс системы с внешним миром, а именно, информационные потоки между системой и внешними сущностями, с которыми она должна быть связана, Она идентифицирует эти внешние сущности, а также, как правило, единственный процесс, отражающий главную цель или природу системы насколько это возможно. И хотя контекстная диаграмма выглядит тривиальной, несомненная ее полезность заключается в том, что она устанавливает границы анализируемой системы. Каждый проект должен иметь ровно одну контекстную диаграмму, при этом нет необходимости в нумерации единственного ее процесса.
DFD первого уровня строится как декомпозиция процесса, который присутствует на контекстной диаграмме.
Построенная диаграмма первого уровня также имеет множество процессов, которые в свою очередь могут быть декомпозированы в DFD нижнего уровня. Таким образом строится иерархия DFD с контекстной диаграммой в корне дерева. Этот процесс декомпозиции продолжается до тех пор, пока процессы могут быть эффективно описаны с помощью коротких (до одной страницы) миниспецификаций обработки (спецификаций процессов).
При таком построении иерархии DFD каждый процесс более низкого уровня необходимо соотнести с процессом верхнего уровня.
Индивидуальные данные в системе часто являются независимыми. Однако иногда необходимо иметь дело с несколькими независимыми данными одновременно. Например, в системе имеются потоки «яблоки», «апельсины» и «груши». Эти потоки могут быть сгруппированы с помощью введения нового потока «фрукты». Для этого необходимо определить формально поток «фрукты» как состоящий из нескольких элементов-потомков. Такие потоки, объединяющие несколько потоков, получили название групповых. Обратная операция, расщепление потоков на подпотоки, осуществляется с использованием группового узла, позволяющего расщепить поток на любое число подпотоков.
Аналогичным образом осуществляется и декомпозиция потоков через границы диаграмм, позволяющая упростить детализирующую DFD. Пусть имеется поток ФРУКТЫ, входящий в детализируемый процесс. На детализирующей этот процесс диаграмме потока «фрукты» может не быть вовсе, но вместо него могут быть потоки «яблоки» и «апельсины» (как будто бы они переданы из детализируемого процесса). В этом случае должно существовать БНФ-определение потока ФРУКТЫ, состоящего из подпотоков «яблоки» и «апельсины», для целей балансирования.
Применение этих операций над данными позволяет обеспечить структуризацию данных, увеличивает наглядность и читабельность диаграмм.
Для обеспечения декомпозиции данных и некоторых других сервисных возможностей к DFD добавляются следующие типы объектов:
групповой узел. Предназначен для расщепления и объединения потоков. В некоторых случаях может отсутствовать (т.е. фактически вырождаться в точку слияния/расщепления потоков на диаграмме);
узел изменения имени. Позволяет неоднозначно именовать потоки, при этом их содержимое эквивалентно. Например, если при проектировании разных частей системы один и тот же фрагмент данных получил различные имена, то эквивалентность соответствующих потоков данных обеспечивается узлом изменения имени. При этом один из потоков данных является входным для данного узла, а другой - выходным;
управляющий процесс. Представляет собой интерфейс между DFD и спецификациями управления, собственно моделирующими и документирующими аспекты реального времени. Его имя указывает на тип управляющей деятельности, вырабатываемой спецификацией. Фактически управляющий процесс представляет собой преобразователь входных управляющих потоков в выходные управляющие потоки; при этом точное описание этого преобразования должно задаваться в спецификации управления;
управляющее хранилище. Представляет «срез» управляющего потока во времени. Содержащаяся в нем управляющая информация может использоваться в любое время после ее занесения в хранилище, при этом соответствующие данные могут быть использованы в произвольном порядке. Имя управляющего хранилища должно идентифицировать его содержимое и быть существительным. Управляющее хранилище отличается от традиционного тем, что может содержать только управляющие потоки; все другие их характеристики идентичны;
управляющий поток представляет собой "трубопровод", через который проходит управляющая информация. Его имя не должно содержать глаголов, а только существительные и прилагательные. Обычно управляющий поток имеет дискретное, а не непрерывное значение. Это может быть, например, сигнал, представляющий состояние или вид операции.
Логически управляющий процесс есть некий командный пункт, реагирующий на изменения внешних условий, передаваемые ему с помощью управляющих потоков, и продуцирующий в соответствии со своей внутренней логикой выполняемые процессами команды;
узел изменения типа - поток данных является входным для этого узла, а управляющий поток - выходным. Например, поток данных «скорость машины» в отдельных случаях может использоваться как управляющий для контроля критического значения.
Таким образом, разработчики моделей БП пришли к выводу, что простейшим способом стандартизации такой работы является введение в обращение правил графического изображения БП и интерпретации этих
графических изображений. Эти правила, естественно, должны признаваться тем или иным авторитетным сообществом. Такой способ стал наиболее эффективным с появлением первых программных инструментов, автоматизирующих деятельность команд модельеров, объединяющих усилия в рамках одного проекта. Реализаций рассматриваемого способа довольно много, и они в основном ассоциированы с конкретным CASE-средством. Однако, уже сейчас можно говорить о некоторых исторически подтвержденных мета-тенденциях.
Сравнение существующих инструментов - крайне трудный процесс в виду сложности инструментов и наукоемкости идей, заложенных в них. Объективная слабость сравнительных мотивировок, приводимых специалистами в области реинжиниринга бизнес-процессов обусловлена трудностью или нецелесообразностью овладения в совершенстве более чем одним инструментом организационного проектирования. По этой же причине мнение такого специалиста - лишь отражение степени совместимости его мировоззрения, сформированного опытом ни одного года работы .
Сейчас можно говорить о двух основных направлениях развития инструментов организационного проектирования. Одно выражается в создании условий, снижающих степень свободы проектировщика. Это - определение жестких стандартов оформления умозаключений, обеспечивающих приемлемое взаимопонимание разработчиков и пользователей инструментов, поддерживающих весь проектный цикл, но не позволяющих «творить» так, как нам хочется. Другое - охватывает лишь отдельные фрагменты проектного цикла и направлено на представление сервиса для выражения «творческих» взглядов на проектирование организационных процессов. Другими словами, два подхода различаются количеством стандартных отношений, которые представляет программная среда для описания организационных процессов.
Попытка сравнения некоторых характеристик и особенностей описания бизнес-процессов, реализованных в программном продукте Rational Rose фирмы Rational Software, и продуктах, основанных на методологии IDEF0, наиболее распространенным из которых на российском рынке является BPwin корпорации Computer Associates позволяет сделать вывод, что первая система относится к категории «творческих», а вторая «жестких».
Поскольку характерные компоненты «жестких» систем, основанных на IDEF и DFD ,были подробно рассмотрены выше, остановимся подробнее на характерных особенностях «творческой» Rational Rose. Rational Rose не поддерживает ни одну из известных методологий моделирования и анализа бизнес-процессов. Методика построения так называемых «бизнес-моделей», содержащаяся в дополнительном наборе рекомендаций или методике RUP, которая сопровождает пакет Rational Rose, предлагает диаграммы Use Case и Activity для описания бизнес-процессов. Однако автор убежден, что эти диаграммы позволяют описать лишь малую часть сведений, которые нужны для моделирования бизнес-процессов и которые представляются средствами IDEF0. Кроме того, дуги Use Case и Activity диаграмм не имеют тех смысловых типов, которые были указаны для дуг IDEF0. Синтаксические соглашения, диктуемые системой при разработке Use Case и Activity-диаграмм, не объединены в законченную систему; этим диаграммам не дается никакой интерпретации, объясняющей, как их применять при моделировании.
По этим причинам пользователям Rational Rose при разработке Use Case и Activity-диаграмм приходится придумывать свои оригинальные синтаксические соглашения и давать свою интерпретацию имеющимся, чтобы отразить всю существенную для анализируемого процесса информацию.
Другими словами, пользователь Rational Rose вынужден разрабатывать свои «формализмы» для получения методики построения моделей и анализа бизнес-процессов .
Существуют и российские программные средства основанные на использовании CASE-технологий, например отечественный пакет - CASE.аналитик.
CASE.Аналитик представляет собой графическую систему класса CASE (Computer Aided Software/System Engineering), работающую под Microsoft Windows 9.X. CASE.Аналитик предоставляет следующие возможности;
средства для функционального моделирования системы с помощью диаграмм потоков данных;
автоматическое ведение базы данных проекта;
автоматическая верификация проекта, контроль целостности и полноты;
современный графический интерфейс;
ясное и строгое описание системы (спецификации системы);
средства презентации проекта, например, диаграммы размером 2x2м (на любом принтере);
автоматическая генерация документации на проект по ГОСТ 19.XXX и 34.XXX;
более 40 видов отчетов и протоколов.
Окно диаграмм является основным рабочим окном программы в том смысле, что оно определяет текущую диаграмму проекта и не может быть закрыто. В окне диаграмм можно создавать и редактировать диаграммы. Новая диаграмма может быть создана только при детализации (декомпозиции) какого- либо узла на текущей диаграмме. Таким образом, все диаграммы автоматически формируют иерархическое дерево проекта .
Каждая диаграмма проекта может быть одного из следующих типов:
КД - контекстная диаграмма;
ДПД - диаграмма потоков данных;
ДПУ - диаграмма потоков управления.
Самая верхняя диаграмма проекта - всегда контекстная диаграмма.
Каждый тип диаграммы имеет свою палитру объектов в правой части
окна.
Перечисленные подходы, несмотря на все их многообразие, при организационном проектировании предприятий исходят из принципов целостности, то есть внешняя среда в данных моделях присутствует лишь как внешняя сущность, формирующая входные сигналы (материальные потоки) и замыкающая линии обратной связи.
Однако ранее было показано, что одной из характерных тенденций организационного строительства современных компаний является размытие границ организации, утрата разницы между внутренней и внешней средой корпорации вследствие многочисленных кооперативных связей,
диверсификации, консалтингового и финансового взаимоучастия компаний в деятельности друг друга.
Наиболее ярким проявлением «организационного взаимопроникновения» стал аутсорсинг. О специфике данного экономического явления и возможности использования анализа степени «аутсорсингоприемлемости» при структурном проектировании организаций пойдет речь в еле дуто щем разделе.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Бизнес-процессы и их классификация. Реинжиниринг и усовершенствование бизнес-процессов, процедура их проведения. Цели, задачи и критерии для реорганизации бизнес-процессов. Элементы системного анализа. Проведения обследования деятельности предприятия.

курсовая работа , добавлен 26.10.2012


Понятие, цели и методы реинжиниринга бизнес-процессов, его инструментальные средства. Схема создания бизнес-продуктов и продуктовые связи решения бизнес-задач. Описание продукции и конкурентной среды ЗАО "Татпроф". Реинжиниринг бизнес-процессов фирмы.

курсовая работа , добавлен 20.10.2014


Сущность и содержание бизнес-процессов. Методы оценки на предприятии информационных ресурсов. Характеристика деятельности предприятия ОАО "Нижнекамскшина". Анализ системы управления качеством и оценка уровня обеспеченности информационных ресурсов.

дипломная работа , добавлен 30.06.2014


Моделирование бизнес-процессов. Взаимосвязь процессного и функционального подходов в управлении. Сущность, виды реинжиниринга. Особенности выделения процессов в организации и объединения их в одну сеть. Участники реинжиниринговой деятельности, их функции.

курс лекций , добавлен 20.04.2012


Цели и задачи реинжиниринга бизнес-процессов на предприятии. Анализ результатов производственно-сбытовой деятельности ОАО "Керамин". Предложения по элементам бизнес-процессов, требующих оптимизации для обеспечения конкурентных преимуществ предприятия.

курсовая работа , добавлен 09.04.2014


Виды и характеристика бизнес-процессов. Условия эффективности оптимизации бизнес-процессов и ее отличия от реинжиниринга. Схема окружения, горизонтальное и вертикальное описание бизнес-процессов. Диаграммы потоков данных и пример построения сети.

реферат , добавлен 30.10.2011


Организационная и информационно-экономическая характеристика предприятия ОАО "Волгограднефтемаш". Анализ и выбор инструментальной среды для моделирования бизнес-процессов, проведение их оптимизации. Моделирование бизнес-процессов предприятия "Как есть".

дипломная работа , добавлен 16.01.2017


Исследование методологий описания бизнес-процессов, особенности оценки их эффективности. Информационные технологии моделирования бизнес-процессов. Разработка мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов на примере швейной фабрики ООО "Бостон".

дипломная работа , добавлен 29.06.2015

Руководство по улучшению бизнес-процессов Коллектив авторов

Этап 2. Анализ текущего бизнес-процесса

Анализ текущего бизнес-процесса

Теперь, когда план совершенствования бизнес-процесса составлен, пора переходить ко второму этапу – анализу процесса, который вы сочли нуждающимся в изменениях. Этот этап состоит из следующих шагов:

Составление схемы текущего процесса (документирование организации работы в рамках конкретного бизнес-процесса).

Изучение схемы процесса для идентификации проблем.

Интервьюирование заинтересованных лиц (в том числе клиентов) с целью понять, как данный бизнес-процесс выглядит с их точки зрения.

Анализ того, как другие организации организуют соответствующие процессы.

После того как вы выполните задачи в рамках каждого из этих пунктов, у вас на руках окажется комплект документов, в точности описывающих существующий бизнес-процесс и содержащий идеи по его усовершенствованию.

Из книги Личные финансы-2. Секреты управления и индивидуальный финансовый план автора Покудов Алексей Валентинович

2.2. Анализ процесса накопления, или «Ой, он и меня посчитал!» Проанализируем описанный в предыдущем разделе процесс роста миллионного состояния. Для наглядности данные из таблицы можно представить в виде графика (рис. 1).Внимательно рассматривая эту картинку, можно

Из книги Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов автора Всяких Е И

Анализ процесса Для анализа процессов рекомендуется использовать опыт консультантов, эталонные и референтные модели, «check-листы» и другие статистические методы, применяемые в менеджменте качества. Аспекты анализа процесса:? анализ топологии процесса;? анализ

Из книги Инновационный путь России автора Данилин Павел

Анализ топологии процесса Анализ топологии процесса может проводиться в несколько итераций. В результате первоначальный построенный процесс может кардинально измениться. Например, функции, которые раньше выполнялись последовательно друг за другом, стали выполняться

Из книги Информационные технологии и управление предприятием автора Баронов Владимир Владимирович

Анализ характеристик процесса Этапы анализа характеристик:1) определение основных характеристик (показателей) процесса;2) определение метрик характеристик для их оценки;3) мониторинг метрик характеристик процесса.Основными характеристиками процесса являются

Из книги Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы автора Крышкин Олег

Анализ ошибок процесса Этапы анализа ошибок процесса:1) классификация возможных ошибок процесса;2) описание ошибок процесса;3) выявление ошибок в процессе.Возможные ошибки, которые могут возникать при моделировании бизнес-процессов:? незавершенность. Наличие пробелов в

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

Анализ рисков процесса Операционный риск можно определить как риск прямых или косвенных убытков в результате неверного исполнения бизнес-процессов, неэффективности процедур внутреннего контроля, технологических сбоев, несанкционированных действий персонала или

Из книги Руководство по улучшению бизнес-процессов автора Коллектив авторов

Приложение 1 БИЗНЕС-ИНСТРУМЕНТЫ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА Как и каждый аспект деятельности корпорации, фирмы, отрасли, инновационный процесс может быть описан и систематизирован. Безусловно, речь идет о схеме, тем не менее даже схематичное описание имеет свою ценность.

Из книги Исполнение: Система достижения целей автора Боссиди Ларри

Понятие бизнес-процесса и фазы Другими понятиями, которые требуют разъяснения, являются бизнес-процесс и фаза. В литературе встречаются два определения понятия бизнес-процесса: данное Хаммером и Чампи, а также Шеером. Оба определения не противоречат друг другу. В

Из книги автора

Взаимосвязь риска и бизнес-процесса Любой, даже самый мелкий и незначительный, бизнес-процесс всегда взаимосвязан с рядом рисков. В случае реализации этих рисков цель такого бизнес-процесса достигается частично либо не достигается вовсе. Другими словами, на выходе из

Из книги автора

РОЛЕВОЙ АНАЛИЗ КАК ЧАСТЬ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПОКАЗАТЕЛЯМИ ТРУДА Как будет более подробно объяснено в гл. 33, фундамент планирования процессов выполнения работы и проверки показателей труда закладывает ролевой профиль. Чтобы разработать ролевой профиль, линейные

Из книги автора

Соберите команду, которая будет заниматься совершенствованием бизнес-процесса Решите, кто будет реализовывать проект. Команда должна состоять из следующих сотрудников: Менеджер проекта. Выберите человека, который будет выполнять обязанности менеджера проекта. Это

Из книги автора

Составляем схему бизнес-процесса Для грамотного составления схемы процесса, нуждающегося в изменениях, вам необходимо задокументировать все без исключения действия, осуществляемые в его рамках. К примеру, схема процесса открытия новых счетов, который решил улучшить

Из книги автора

Этап 3. Редизайн бизнес-процесса Итак, вы досконально изучили бизнес-процесс, который собираетесь усовершенствовать. Теперь вам и вашей команде пора внести в него необходимые изменения, чтобы добиться запланированных результатов. В ходе редизайна вам

Из книги автора

Документируем новый дизайн бизнес-процесса Подробно опишите финальную версию обновленного бизнес-процесса в виде функциональной схемы. Опустите подробности, касающиеся того, на кого именно ляжет выполнение тех или иных задач. Эту информацию вы уточните позднее. На

Из книги автора

Три ключевых бизнес-процесса Управление персоналом, стратегическое планирование и основная деятельность – три ключевых бизнес-процесса организации – были и остаются строительными блоками и сердцевиной хорошей системы исполнения. Однако перемены в экономической,

Из книги автора

Часть III Три ключевых бизнес-процесса системы

Бизнес процессы — совокупность простых мероприятий, созданных для создания конечной услуги или продукта. Если сказать проще, то подразумевают профессиональные взаимоотношения между сотрудниками компании, коллектива, подразумевающие обмен информацией, определение способов её получения, анализ деятельности и так далее. Но такие взаимоотношения основаны на трех составляющих:

• сотрудник имеет заинтересованность в получении определенной информации;
• информация предоставлена самый важный момент деятельности;
• суть полученной информации понятна и проста.

Для более точного определения, можно сказать, что эта информация, дающая понять, что именно, где конкретно и когда именно. Только на основании таких четких определяющих можно наладить беспрерывный процесс производства, получить уверенность в правильно выдранном пути деятельности и реализации услуг. В противном случае, на производстве или в компании возникают неприятные ситуации в виде простое, не востребованности, отсутствия потенциальных заказчиков.

Еще проще, если и теперь непонятно, это метод планирования деятельности, который подразумевает чего и сколько необходимо производить, куда сбывать, кукую именно услугу кому и когда предоставлять. Здесь представлена лишь ознакомительная информация, которая требует более тщательного рассмотрения.

Классификация бизнес процессов

Беря во внимание данные методики бизнес процессов, можно выделить определенные методики проведения данных анализов. Основа была заложена Майклом Хаммером еще в конце сороковых годов прошлого столетия. Это даже не методика, а практические советы, где автор рекомендует придерживаться следующих принципов:

1. Работа должна приносить удовольствие, даже сама простая, которая многим кажется обыденной. Главное понимать, что это приносит пользу.
2. Только бизнес процессы способны объединить одинаково мыслящих людей (коллег, партнеров, сотрудников) в общем стремлении действовать в одном направлении.
3. Бизнес процессы способны дать возможность объединиться и действовать как одно целое, в одной связке;
4. Бизнес, ориентированные на процесс, достоин уважения, ориентирован на результат.

Так, еще в середине прошлого столетия, автор дал понять, что именно методы бизнес процессов способны сделать неприятные занятия, детальностью, которая заслуживает уважения. Только так ежедневная рутинная работа становится интересным занятием для простых людей. Они выполняют её с удовольствием, интересуются результатом и приносят огромную пользу предприятию и его хозяину.

Может ли ежедневное, односторонне занятие стать увлекательным. Оказывается, что может. Но это зависит не столько от простых тружеников, сколько от руководства и большого, или не очень, коллектива менеджеров, заинтересованных в процветании и успехе.

Бизнес процесс — это планирование и анализ деятельности

Чтобы понять, что такое необходимо начинать издалека. Например, человек просыпается, чтобы в ближайшее время отправиться на работу. Он просчитывает время на утренние процедуры, завтрак, поездка в транспорте или на собственном автомобиле к месту работы. Все эти этапы можно разделить на более мелкие временные отрезки. Но, в конце концов, результат таких действия — своевременный приход на работу. Это в домашней обстановке, но на работе все происходит приблизительно так же и это уже бизнес процессы.

Для того, чтобы подобное планирование происходило более налажено, каждый бизнес процесс дополнительно разбит на блок — схемы, которые более подробно описывают каждый конкретный шаг.

В качестве примера можно предложить такую схему:

Торговая компания «Дары полей»

Теперь вид деятельности компании можно разбить на блок- схемы

Эта примитивная схема показывает, что для каждого выделенного процесса будут расписаны дополнительные действия, последовательность выполняемых работ, функции, которые обязаны выполнять исполнители.

Функции исполнителей

Бизнес процессы на этом этапе основаны на построении подобных схем, в которых точно, по пунктам, расписаны действия ответственных за выполнение исполнителей. В перечне функций должны быть указаны:

• основные;
• дополнительные.

То есть, основная работа не исключает выполнение дополнительных функций. Например, для продажи килограмма мандарин, необходимо их иметь. То есть, поставщик должен доставить, сдать, покупатель принимает и определяет на хранение или же, подает в торговый зал. Продавец набирает необходимое количество, взвешивает, берет деньги. На этом этапе дополнительными функциями могут быть прием и сдача выручки, вынос тары, уборка рабочего места, сортировка товара и так далее.

Но это пример лишь одной небольшой торговой точки. Но для крупного предприятия это все выглядит немного иначе. Поэтому существует определенная классификация.

Бизнес — процессы классификация

Все эти процессы на предприятии классифицируются по следующим признакам:

• функциональные или структурные;
• управляющие;
• основные;
• обеспечивающие;
• внутренние;
• внешние.

Ели для небольших предприятий такая схема не представляет особых сложностей, то в крупных компаниях её выполняет целый штат сотрудников. Нарисовать схему не сложно, должностные обязанности каждого и без неё ясны. Но люди, занимающие созданием схем бизнес процессов должны составлять таким образом, чтобы на каждом этапе был виден объём выполняемой работы, как основной, так и дополнительной. Это не простые схемы, а точно продуманные шаги для реализации стратегических, глобальных планов. Только так, проводя анализ бизнес процессов, можно выявить ошибку, кем и на каком этапе она была допущена.

Вне всякого сомнения, это сложно, поэтому и трудится над такими схемами целый штат сотрудников. Но для успешной деятельности это необходимо, ведь такие процессы помогают решать массу задач. Это:

• продажа;
• закупка;
• производство;
• производство;
• реклама;
• маркетинг
• работа с поставщиками и региональными представителями;
• инвестиции;
• логистика;
• налоговые вопросы;
• работа с учредителями, акционерами.

Это все можно отнести к основным бизнес-процессам. Но существуют внутренние, которых гораздо больше, и они требуют более точного анализа. Но основные процессы помогают определить доход предприятия.

Внутренние бизнес процессы

Разработка таких планов направлена на осуществление основного вида деятельности компании. Некоторые руководители стараются такие вопросы даже не характеризовать как внутренние. Тем не менее, так они охватывают решение следующих задач:

• кадровые вопросы;
• исследование, маркетинг, анализ деятельности;
• администрация;
• бухгалтерия;
• развитие;
• аудит, сюда же можно отнести анализ бизнес процессов;
• безопасность;
• риски.

Каждый из этих пунктов имеет четко расписанные отдельные планы. Можно подумать, что это может продолжаться до бесконечности. Все происходит по типу построения какой-то пирамиды. Отчасти это так. Ну любой управляющий успешной компании подтвердит, чем подробнее, тем лучше конечный результат и проще искать виновных в каких-либо неприятностях.

Кадровый бизнес-процесс

Сотрудники — это те специалисты, которые обеспечивают получение дохода. Но требовать от них решения только этого глобального вопроса не целесообразно. В конце концов, каждому сотруднику должно быть комфортно при выполнении своих функций. Это важный пункт, который поможет реализовать множество планов. Ведь довольный сотрудник будет трудиться еще с большей отдачей на благо компании.

Реализация этих процессов подразумевает повторение определенных действий. Успешная деятельность предприятия возможна при грамотной кадровой политике, подбор и управление кадрами. Поэтому его реализация происходит по чётко установленной схеме. Предлагая вакансию, необходимо указать:

• название профессии, вакансии;
• причина освобождения места;
• в чьем подчинении будет находится сотрудник;
• обязанности;
• требования;
• возрастные ограничения, если есть, то почему;
• семейное положение;
• уровень образования;
• стаж работы по специальности;
• навыки в смежном направлении (работа с ПК, знания языков, водительские права);
• наличие вредных привычек;
• состояние здоровья;
• личные характеристики.

На наглядном примере можно рассмотреть желаемый должностной профиль. Например, что требуется от будущего соискателя на должность менеджера.

Требования к соискателю
Возраст	От 20 до 45 лет
Пол	М/Ж
Семейное положение	Не имеет значения
Дети	Не имеет значение
Образование	Среднее специальное, высшее
Состояние здоровья	Без ограничений, допускаются инвалиды 3-3 групп
Наличие вредных привычек	нежелательно
Стаж по специальности	Не менее двух лет
Навыки, знания, умения
Разговорная речь	Высокий уровень, приятный голос
Работа с ПК	пользовательский
Скорость набора текста	Не менее 120 зн. /мин.
Уровень знания по родному языку	Высокий
Владение иностранными	Английский деловой разговорный (желательно)
Умение выполнять инструкции	Желательно/необходимо
Личные характеристики
Коммуникабельность	Высокая
Желание учиться	Приветствуется
Мотивация для достижения цели	Высокая
Открытость	Приветствуется
Стрессоустойчивость	Не желательно

Понятно, что ни одна таблица не может быть взята за основу. По каждому отдельному предприятию существуют определенные требования или же их не существует вообще, что так же бывает. Но это должно настораживать, так как говорит о высокой степени недоверия к компании. После разработки требований к кандидату, начинается его поиск. Для этого используются все возможные рекламные уловки, от бесплатного интернета, до платных больших баннеров.

Пока идет поиск персонала должен быть разработан перечень вопросов для проведения собеседования с потенциальными соискателями. Таким образом составляется отдельные требования для каждой конкретной должности, бухгалтер и администрация не составляют исключение.

После опубликования объявления, начнется ежедневный поток потенциальных соискателей. Все данные претендентов обрабатываются и попадают в специальную базу. Отобранные кандидатуры приглашаются на собеседование. Но опытный HR-менеджер еще после телефонного разговора может отсеять часть претендентов. Люди, приглашенные в офис, должны заполнить анкету установленного образца, после чего пройти собеседование, после которого принимается окончательное решение по поводу того, подходит или нет данный кандидат. Если же решение положительное, тогда кандидат допускается к следующему бизнес-процессу.

Следующим этапом может стать психологическое тестирование, которое проводит сегодня большинство предприятий и компаний. Результаты тестирования анализирует психолог, после чего выносит свой вердикт. Специалист отмечает положительные и отрицательные стороны. Дает рекомендации по возможным путям устранения негатива или категорически не рекомендует данного кандидата.

Дальше может быть линейный менеджер, руководитель предприятия и только после этого может вынесено окончательное решение. Но даже после официального трудоустройства кадровый бизнес процесс не заканчивается. Теперь задача штатных менеджеров помочь разобраться, адаптироваться новичку в том, что ему предстоит делать и как влиться в трудовой коллектив.

На примере кадрового бизнес процесса, должно стать понятно, насколько это кропотливый и сложный путь. С таким же усердием обрабатывается все остальные шаги. Более того, после каждого процесса проводится тщательный анализ, помогающий выявить все негативы, недоделки и так далее.

Развитие

Стоит заострить внимание еще на одном виде бизнес процесса — это развитие. Здесь не так много пунктов, но это не обозначает, что работа не сложная. Процесс кропотливый, затрагивающие все этапы других бизнес процессов. Здесь разрабатываются план в таких направлениях:

• прибыль и перспективы её увеличения;
• расширение деятельности, сети или предоставления услуг;
• региональные расширения.

Это важный план, для реализации которого необходимы все остальные, ранее пройдённые запланированные этапы. Это относится как к внешним, так и к внутренним бизнес процессам. Развитие предусматривает реализацию всех планов с целью получения прибыли за конкретный период.

Если сказать проще, то это своеобразный бизнес план, построенный на основе анализа предыдущей деятельности компании. Создается проект развития, который должен быть реализован или не реализован до конкретной даты. На смену приходит новый и это уже может повторятся многократно, в зависимости от указанных в проекте дат.

Анализ бизнес процессов

Важнейший этап как для начинающего предпринимателя, так и для крупного предприятия. Анализ деятельности или бизнес процесса поможет проанализировать и понять, причину получения малого дохода или убыточности, найти пути устранения этого.

Для нашей страны такое понятие немного ново. Но о необходимости бизнес процессов заговорили еще в восьмидесятых годах прошлого столетия. Это произошло в Соединенных Штатах, когда многие бизнесмены убедились, что рентабельность и прибыль напрямую засвистят от целого комплекса мер для повышения эффективности деятельности, что стало именоваться бизнес процессом.

Анализируя деятельность, необходимо выделить несколько наиболее важных этапов.

1. За каждый определенный бизнес процесс отвечать должен специалист из числа сотрудников. Это особенно важно, если компания только начинает свой путь в мир большого бизнеса.
2. Бизнес процессы и их анализ требует большого количества информации, схем, графиков. Желательно использовать специальное программное обеспечение, которое значительно упрощает это довольно трудоемкий процесс.
3. Разрабатывая бизнес процесс, ориентироваться необходимо на вид деятельности предприятия. Например, процесс закупки и доставки товара определяется в одном бизнес процессе (основной), прием, хранение, расфасовку, выкладку в торговом зале и реализацию можно включать во внутренний бизнес процесс.
4. Краткость, без лишней информации, чтобы не получилось путаницы, отсутствовали пустые факты и лишняя нагрузка на исполнителей.
5. Использовать только правдивые данные, даже если они негативны. Ложные факты помогут создать неправдивый бизнес процесс, который в конце концов приведет к таким же последствиям.

Важно! Какой бы отрицательной не была деятельность компании, бизнес процесс создается именно для того, чтобы исправить положение. Только правда!

Такая система стала внедряться не так давно. Да и что тут удивительно, когда понятия самого бизнес процесса знакомо далеко не всем бизнесменам. Не то, чтобы человек имеет достаточно знаний, чтобы все правильно составить и проанализировать. Просто не хватает времени на контроль за исполнением.

Существует специальное программное обеспечение, которое значительно упрощает весь процесс от составления до анализа и поиска путей исправления. То есть, это специальная программа, которая на основании введенных, собранных данных, самостоятельно осуществляет контроль над выполнением почти всех пунктов и самостоятельно проводит аудит. Человеку остается лишь ознакомиться с полученными данными, сделать выводы, принять меры для устранения ошибок.

Какое программное обеспечение выбрать

Таких программ действительно много. Но отрицательная сторона их в том, что все они адаптированы под ведение бизнеса за рубежом. Но наши программисты не стали стоять в стороне, видя повышенный интерес со стороны отечественных предпринимателе и бизнесменов. Так появились аналоги:

• Мой бизнес;
• Corporate Modeler;
• iGrafx Enterprise Central;
• Business Studio.

Это программы на простом доступном языке, адаптированные под различные оперативные системы. Любую из них можно выбрать для оптимизации собственного бизнеса.

Ручное или автоматизированное

Это нововведение, поэтому большинство современных бизнесменов предпочитают создавать бизнес процессы в ручном режиме. Небольшая часть людей только начинаю осваивать эти программные обеспечения. Есть надежда на то, что скоро весь бизнес, и большой, и малый, будет полностью автоматизирован в аналитическом направлении.

В любом случае, бизнес процессы позволяют быстро оптимизировать деятельность предприятия, не доводя его до критической точки. Только так руководство может повлиять и быстро изменить стратегию привычной деятельности. Главная цель большинства предприятий — это удовлетворение спроса заказчика, потребителя, партнера. Будет удовлетворен спрос, будет прибыль. Это прямо пропорциональная зависимость, которую поможет оптимизировать качественный бизнес процесс для оптимизации работа внутри предприятия.

Заключение

Тема сложная, но она простая для тех, кто понимает, что в бизнесе целесообразно просчитать каждый шаг, предусмотреть все риски, предположить, как можно больше убытков. Главное понимать, что все любит планирование, просчет. А люди, нанятые для реализации этих планов — это потенциальные партнеры, готовые принести все для получения наилучшего результата. Главное, чтобы люди были заинтересованы в результате работы. И тогда все будет на «отлично»! Успехов в бизнесе.