Стимулирование труда педагогов школы. Квалификационная работа " система стимулирования педагогических кадров" Создание системы стимулирования труда педагогов образовательной организации

Организация: МБДОУ центр развития ребенка – детский сад № 54

Населенный пункт: Московская область, г. Одинцово

Аннотация

В статье рассмотрены теоретические аспекты развития системы стимулирования персонала дошкольной организации, выявлены основные средства и методы стимулирования, даны рекомендации по оптимизации системы стимулирования сотрудников дошкольных организаций с целью повышения эффективности педагогической деятельности.

A bstract

The article deals with the theoretical aspects of the development of incentives for staff preschool organization, identified the main tools and incentives, recommendations for optimizing the system to stimulate staff of preschool institutions in order to increase the effectiveness of teaching.

Ключевые слова: эффективность труда, кадровый потенциал, мотивация, стимулирование, оптимизация системы стимулированияв дошкольной организации.

Keywords:

efficiency of labor, human resources, motivation, promotion, optimization of incentive systems in pre-school organizations.

Разработка системы стимулирования качественного и эффективного труда сотрудников является важным фактором эффективности любого учреждения. Детально разработанная система стимулирования позволяет мобилизовать трудовые потенциалы, создает необходимую заинтересованность работников в росте индивидуальных результатов, способствует проявлению творческого потенциала, повышению уровня их компетентности, выражается в повышении качества труда.

Руководители дошкольных образовательных организаций всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация и стимулирование персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Стимулирование - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно.

Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.Экономическая функция выражается в том, что стимулирование эффективного труда одного сотрудника содействует повышению эффективности деятельности всего учреждения, которое выражается в повышении производительности труда и качестве продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей.

Стимул часто характеризуется как воздействие на работника извне (со стороны) с целью побуждения его к эффективной деятельности. В стимуле заложен определенный дуализм, который состоит в том, что с одной стороны, с позиций администрацииучреждения, он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.). С другой стороны, с позиций работника, стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможность их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения чего-либо) и негативное стимулирование (возможность утратыкакого-либо предмета потребности) .

Оптимизация системы стимулирования эффективного поведения сотрудников дошкольной организациипоможет избежать таких проблем как:

Высокая текучесть кадров;
Конфликтность;
Низкий уровень исполнительской дисциплины;
Халатное отношение к труду;
Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;
Низкий уровень межличностных коммуникаций;
Проблемы при создании согласованной команды;
Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;
Неудовлетворенность работой сотрудников;
Низкий профессиональный уровень персонала;
Безынициативность сотрудников;
Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;
Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;
Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником;
Низкий моральный дух в коллективе и др.

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм стимулирования педагогических работников имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий. На фоне других выделяются медицинское страхование, материальная помощь,возможность получения кредитов и др. Значимыми так же являются следующие формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, удобное время отпуска.

Цель системы стимулирования персонала дошкольной организации - направлять действия работников на достижение целей и задач организации. Она должна создавать и поддерживать такие условия, в которых работники будут стремиться к «правильному» производственному поведению, то есть такому, которое необходимо организации.

В идеале система стимулирования педагогов должна сформировать такие условия, в которых сотрудники работают «хорошо» (дают максимальный результат по количеству и качеству оказываемых образовательных услуг) исходя из своих внутренних побуждений, а не по внешнему принуждению. Однако в реальности эта задача имеет недостаточный уровень достижимости, так как не все работники «находятся на своем месте» (выполняют работу в соответствии со своими склонностями) и не вся деятельность имеет для сотрудника интересное содержание. Поэтому, чтобы система стимулирования была сбалансированной, в нее необходимо включить как позитивные элементы воздействия, так и отрицательные стимулы.

Задача позитивных элементов (мотиваторов) - вызывать и поддерживать у работников положительное отношение к работе, которое способствует повышению качества и производительности труда, а также подкреплять желательное производственное поведение.

К мотиваторам наиболее часто относят такие факторы, как:

Достижение (качественная деятельность) - факт успешного завершения рабочего задания, выполнение запланированных показателей, разрешение проблем, возможность увидеть результаты своего труда.
Признание - оценкареального достижения в работе по достоинству. Источником признания могут выступать: непосредственный руководитель, вышестоящее начальство, коллеги, клиенты, общественность, подчиненные. Средствами выражения признания могут быть: устная похвала или письменная благодарность, увеличение размера вознаграждения или награждение ценным подарком, предоставление нового более сложного рабочего задания.
Содержание работы (внутренние аспекты работы) - характеристики работы, от которых человек испытывает удовлетворение и позитивные эмоции (например, такие параметры работы, как ее творческий характер, сложность и разнообразность заданий, возможность выполнять задание от начала до конца и т.д.). Данный фактор оказывает долгосрочный мотивирующий эффект.
Ответственность - реальное положение работника в иерархии организации. Оно характеризуется такими параметрами, как: возможность работать без постоянного наблюдения со стороны начальства, отвечать за свои действия и результаты, нести ответственность за работу, выполняемую другими людьми; возможность управления ресурсами (например, мини-бюджетами), право подписи.
Продвижение по службе - реальные изменения в официальном статусе или положении работника на предприятии. Оно часто сопровождается у человека такими ощущениями, как профессиональный и личностный рост, признание, успех и ответственность.
Профессиональный рост - возможность совершенствовать и развивать свои компетенции.

Задача отрицательных стимулов - очертить границы дозволенного, поставить рамки, за которые работникам заходить нельзя.

К отрицательным стимулам относят:

дисциплинарные беседы (так называемые «постановки на вид»);
устные и письменные предупреждения, выговоры;
материальные взыскания (например, депремирование, штрафы, погашение ущерба и т.д.);
понижение в должности;
увольнение по статье и т.д.

Однако, при разработке подсистемы отрицательного стимулирования необходимо учитывать следующие правила :

Во-первых , цель наказания – не «покарать преступника», а препятствовать повторению его проступка другими сотрудниками;

Во-вторых , работники должны знать, что за серьезные проступки наказание будет суровым и неотвратимым (независимо от должности и ценности сотрудника для организации);

В-третьих , отрицательные стимулы полезны только в небольших дозах, в исключительных случаях и в отношении отдельных сотрудников. Избыточное и неупорядоченное использование наказаний ведет к появлению у сотрудников «феномена выученной беспомощности». Сотрудники начинают верить, что избежать наказания невозможно, поэтому перестают соблюдать правила вообще.

В-четвертых , важно соотносить степень наказания со степенью провинности работника. Если работник считает, что к нему применили чрезмерные санкции, то у работодателя есть серьезная угроза потерь (например, за счет того, что работник попытается компенсировать «несправедливо нанесенную обиду» за счет снижения своей производительности, вплоть до прекращения деятельности; воровства информации или других ресурсов, распространения негативной информации о предприятии и т.д.);

В-пятых , перечень отрицательных стимулов, используемых в организации, не должен быть больше перечня положительных воздействий, иначе у организации возникает опасность селекции одного типа работников - дисциплинированных, исполнительных и согласных с тем, что их наказывают. А инициативные и творческие сотрудники в таких условиях не задерживаются.

Кроме мотиваторов и отрицательных воздействий система стимулирования должна контролировать действие «гигиенических факторов». Задача управления «трудовой гигиеной» - профилактика возникновения неудовлетворенности у работников. Хорошее состояние гигиенических факторов не увеличивает производительности труда, а просто сводит недовольство работников к нулю, плохое же их состояние снижает работоспособность.

На основе результатов творческой деятельности дошкольной организации в целом и каждого отдельного работника предусматриваются меры материального и морального стимулирования. У работника, знающего, что предложение, выдвинутое им, принесет ему дополнительные материальные и моральные выгоды, появляется желание творчески мыслить, что очень актуально для деятельности дошкольных организаций в период внедрения ФГОС дошкольного образования.

К тому же, на сегодняшний день получили широкое распространение гибкие системы стимулирования. Причем гибкость проявляется не только в виде дополнительных индивидуальных доплат к заработной плате. Это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень образования, системы коллективных премий, свободный график работы, социальные льготы .

Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

Результатом действия системы стимулирования в дошкольной организации должно быть повышение эффективности её деятельности, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника.

Для повышения самостоятельности и активности сотрудников, заинтересованности в результатах труда и во взаимной помощи, для того, чтобы работа становилась более интересной и разнообразной, хотелось бы предложить следующие рекомендации:

На рабочих местах следует формировать мировоззрение единой команды. Для этого необходимо разъяснять работникам цель и миссию организации, а также совместно с работниками формулировать текущие задачи и способы их решения.

На своём рабочем месте каждый сотрудник хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимо признание результатов деятельности конкретного работника.

Полезно организовать внутреннее соревнование, быть может, даже конкуренцию между сотрудниками с целью побуждать их к работе с большей отдачей. Главное здесь, чтобы конкуренция не привела к ситуации, когда неудача одних становится наградой для других.

Предоставлять сотруднику возможность использовать свой багаж знаний и приобретенный опыт, а при необходимости получить помощь и поддержку.

Профсоюзным комитетам чаще предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками (или 50% их стоимости).

Таким образом, при эффективном применении различных видов стимулирования можно воздействовать на такие факторы поведения сотрудников, как текучесть кадров, производительность и вовлечение в дела организации.

Список литературы

1. Бабынина Л.С. Формы стимулирования персонала / Л.С.Бабынина //Справочник по управлению персоналом.-2004.- №8

2. Веснин В.Р. Менеджмент для всех.- М.: Юрист, 2005.

3. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс.-М.,2005.

4. Жуков А.Л. Методы стимулирования с учетом результатов деятельности организации. - // Справочник кадровика. - 2007. - № 6

5. Катков В. Результативность труда: факторы мотивации и стимулирования. - // Служба кадров и персонал. - 2008. - № 11

6. Кибанов А.Я., Баткаева И.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник /Под ред. А.Я.Кибанова.- М.: ИНФРА - М,2010

7. Магура, М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал- технологии.- М.: Управление персоналом, 2003.

8. Петрович М.В. Управление организацией /Изд.: «Дикта», 2008 г.

9.Руженцев, Н.А. Удовлетворенность работников как показатель эффективности и конкурентоспособности компании /Н.А. Руженцев// Стандарты и качество.-2001.-№2.

10.Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации: учебник / М.:КНОРУС, 2011.

Желание работать продуктивно подчас становится ключевым фактором достижения успеха организацией. Не секрет, что можно поставить привлекательные и перспективные цели, разработать великолепные планы преобразования школы, установить в ней самое современное оборудование, но все это окажется напрасным, если педагоги не захотят трудиться в полную силу. Отсюда возникают вполне резонные вопросы:

Что побуждает учителей хорошо работать;

Почему работники, имеющие одинаковую квалификацию, трудятся с различной эффективностью;

Почему один и тот же учитель в разных ситуациях работает по-разному;

Что надо сделать, чтобы сотрудники работали лучше.

Все эти вопросы связаны с проблемой мотивации. Как показывают многочисленные исследования, эффективность трудовой деятельности работников выше в тех случаях, когда их усилия определяются внутренней мотивационной доминантой. Поэтому руководителю в работе с персоналом не стоит ориентироваться только на материальные стимулы или различные формы обеспечения признания труда работников (всевозможные поощрения, повышение квалификационных категорий в результате аттестации, обобщение передового опыта и т.п.). Важно всячески поддерживать интерес педагогов к содержанию работы, к участию в управлении коллективом, к саморазвитию. Особенно это может быть значимо по отношению к достаточно молодым сотрудникам, которые скорее, чем их более опытные коллеги, готовы покинуть школу, если она не обеспечивает удовлетворение их потребностей.

Мотивация персонала в организационной психологии понимается как процесс побуждения сотрудников к деятельности для достижения целей организации. Основывается этот процесс на понимании тех мотивов и потребностей, которые могут быть у людей, в частности мотивов, стимулирующих трудовую деятельность. В связи с этим важно рассмотреть исследования о выраженности тех или иных мотивов у такой профессиональной группы, как педагоги средних общеобразовательных школ. Можно выделить пять групп педагогов с различным соотношением мотивационных доминант в зависимости от стажа их работы.

I группа -это педагоги с доминированием внутренней мотивации, для которых характерны стремление к творческому росту, активность в инновационной деятельности, желание иметь интересную работу. Чаще всего учителя с этой мотивационной доминантой встречаются в группе педагогов, имеющих педагогический стаж от 2 до 10 лет, а также более 15 лет.

II группа -педагоги с доминированием внутренней и внешней положительной мотивации. Для них характерно стремление к достижению различных успехов в своей профессиональной деятельности, желание добиться признания, ориентация на саморазвитие. Эта группа педагогов является самой многочисленной, ее представители в процентном отношении достаточно равномерно представлены в различных стажевых группах.

III группа -педагоги с доминированием внешней положительной мотивации. Ориентируются на внешние оценки своей деятельности, весьма чувствительны к материальным стимулам. Именно такие педагоги наиболее подвержены воздействию разнообразных стимулов, что позволяет руководителям даже при ограниченном количестве организационных, включая финансовые, ресурсов эффективно влиять на их труд. Наибольшее количество педагогов с доминирующими внешними положительными мотивами встречается среди учителей со стажем работы менее 5 лет и от 10 и до 20 лет.

IV группа -педагоги с ведущими внешними положительными и отрицательными мотивами. Так же,как педагоги предыдущей группы, они ориентируются на внешние оценки своей работы, но при этом для них в большей степени актуальны потребности в гарантиях и безопасности со стороны руководства, поскольку учителя этой категории стремятся избегать дисциплинарных взысканий и критики. Чаще всего к данной группе учителей можно отнести педагогов, имеющих стаж работы свыше 20 лет.

V группа -педагоги с доминирующими внешними отрицательными мотивами, которые отрицательно относятся к различным организационным изменениям и новациям в педагогической деятельности. При выборе места работы повышенное внимание они уделяют условиям труда в образовательном учреждении, психологическому климату в нем. В процессе труда эти педагоги, как правило, стремятся удовлетворить свои физиологические потребности, обеспечить себе защиту от различных претензий, наказаний, избежать санкций. Поскольку удовлетворить перечисленные выше потребности можно благодаря приобретению определенного статуса, то потребность в признании также очень часто является одной из наиболее актуальных для данной категории работников. Нередко учителя с доминирующими отрицательными мотивами встречаются среди педагогов, имеющих педагогический стаж более 20 лет, и тех, кто находится на пенсии, но продолжает трудиться.

Введение новой системы оплаты труда в образовательных учреждениях актуализирует вопросы применения различных мотивационных механизмов и построения системы мотивации труда в образовательных учреждениях. Однако в настоящее время не существует универсальной теории мотивации. Все работники обладают различными свойствами, в силу чего руководителям не всегда удается мотивировать сотрудников. Однако в силах любого руководителя создать среду и изыскать возможности, которые помогут достичь работникам высокого уровня мотивации.

Так или иначе, все факторы мотивации возможно свести к нескольким 1: признание и одобрение; личностное развитие; безопасные и комфортные условия для работы; значимость деятельности; справедливость в оценке результатов в работе; заработная плата, включающая стимулирующие выплаты; социальный пакет (например, медицинский осмотр, организация отдыха для детей, другие виды социальной поддержки и т.д.).

Трудовой кодекс РФ предусматривает возможность использования как материальных, так и нематериальных факторов мотивации в образовательном учреждении. Так, согласно Статье 191 ТК РФ работодатель поощряет работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности (объявляет благодарность, выдает премию, награждает ценным подарком, почетной грамотой, представляет к званию лучшего по профессии, применяет другие виды поощрений).

При этом следует отметить, что, как показал опыт 90-х гг., в педагогической среде по сравнению с иными сферами общественной жизни, преобладала нефинансовая мотивация - потребность в работе с детьми, привлекательность учительского труда по содержанию, возможность для творчества и т.д. Построение эффективной системы мотивации труда работников образовательного учреждения предполагает необходимость учета и поощрения данных качеств, присущих педагогическим работникам. Тем не менее, с точки зрения любых вышеуказанных теорий, главным мотивационным фактором следует считать заработную плату. Данный вывод косвенно подтверждается ТК РФ, в котором отдельная Статья 132 посвящена оплате труда. Согласно данной статье, заработная плата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается. То есть количество и качество выполняемого труда должно отражаться, прежде всего, в размере заработной платы работника, хотя при этом не стоит забывать и о других механизмах стимулирования труда работников.

Система мотивации работников образовательного учреждения должна включать комплекс мер, предполагающих ясную и четкую связанность деятельности работника с легально закрепленными результатами деятельности учреждения в целом. При этом эффективность любой системы мотивации зависит от предоставляемых возможностей по минимизации конфликтных ситуаций при одновременном повышении качества труда за счет поощрения наиболее отличившихся работников. Данные возможности предопределяются степенью участия трудового коллектива, равно как и иных участников образовательного процесса, в процедуре принятия устанавливаемой системы мотивации.

Перечень возможных стимулов трудовой деятельности, применяемых в образовательном учреждении, должен выступать предметом и результатом договора между работниками образовательного учреждения и представителями администрации, а также представителями органов управления образованием. При необходимости в данный процесс должны быть включены иные взаимосвязанные с деятельностью образовательного учреждения субъекты, определяемые в зависимости от специфики деятельности учреждения (родители обучающихся, работодатели выпускников и т.д.).

Установлено, что достаточно высоко в иерархии мотивов педагогов стоят мотивы достижения безопасности - желание иметь стабильную работу, социальные гарантии, отсутствие риска, комфортное рабочее место и т.д. Присутствуют и мотивы аффиляции (желание добиться хорошего отношения к себе), мотивы достижения, справедливости. На более низких позициях по выраженности идут мотивы самостоятельности, состязательности, потребности во власти. Спектр возможностей нематериального стимулирования гораздо шире, чем кажется на первый взгляд, и не состоит исключительно из метода «кнута и пряника».

В таблице представлен достаточно широкий спектр методов и форм мотивации персонала образовательного учреждения 1 .

В перечень включены методы как материальной, так и нематериальной мотивации. Каждая группа методов базируется на тех или иных мотивах, существующих у работников (см. табл.12.1).

			Табл. 12.1
		Формы и методы мотивации и стимулирования
		работников общеобразовательной школы

	Группа методов	Потребности и мотивы	Методы и приемы мотивирования


	Администра-тивные	- страх перед увольнением - страх перед наказанием - желание иметь стабиль- ную работу - желание формального признания заслуг	- издание приказов и распоряжений - объявление выговоров и благодарностей - разработка и утверждение должност- ных инструкций и др. регламентных документов - аттестация педагогов - предоставление дополнительных от- пусков - разумное распределение учебной на- грузки









		- обеспечение своего суще- ствования; - желание быть социально защищенным в случае бо- лезни или потери трудо- способности; - желание быть защищен- ным в случае экономиче- ских спадов; - мотив справедливости - желание формального признания заслуг.	- премирование из внебюджетных фон- дов; - присвоение надбавок - построение системы финансового поощрения (с обозначенными критериями); - предоставление бесплатного питания в рамках школы и др. возможных льгот (оздоровление, турпоездки и т.д.); - предоставление социального пакета (больничные, отпускные и т.д.); - предоставление возможности коммер- ческой деятельности на территории школы (репетиторство, платные кружки).




	Экономиче-ские







Морально-психологиче-ские	Мотивы признания, самоуважения: - мотив получения уваже- ния, признания заслуг; - мотив достижения успеха; - желание карьерного роста; - потребность в признании уникальности, уникального вклада в труд; - потребность в самостоя- тельном принятии реше- ний, в доверии руководства и др. Мотивы безопасности и комфорта: - желание иметь безопас- ное и комфортное рабочее место; - удобный режим работы; - спокойную работу без стрессов и конфликтов; - уверенность в завтраш- нем дне и др. Мотивы принадлежности, общения: - желание чувствовать себя частью группы; - потребность в нефор- мальном общении с колле- гамии; - потребность в нефор- мальном общении с руко- водством и др. Мотивы самореализации: - желание иметь интерес- ную работу - возможность реализовать свои идеи, планы	- своевременное предоставление ин- формации о проверках; - составление удобного расписания за- нятий; - обобщение опыта работы, сообщение о нем в различных средствах массовой информации; - аттестация на высокую квалификаци- онную категорию; - предоставление возможности работы в престижных классах, по эксперимен- тальным программам; - привлечение к управленческой дея- тельности: в состав различных советов, комиссий и т.д.; - включение в резерв руководящих кад- ров; - перевод на самоконтроль, предостав- ление большей самостоятельности в действиях; - предоставление доп. полномочий; - организация внутришкольных конкур- сов, направление на городские конкурсы; - рекомендация на присвоение званий; - благодарственные письма, грамоты. - наличие профсоюзной организации, коллективного договора; - четкие должностные инструкции; образовательного учреждения, демонст- рация поддержки с их стороны. - повышение статуса образовательного учреждения; - поддержка существующих традиций; - совместное проведение досуга (вечера, экскурсии, походы и т.д.); - поздравление педагога со знаменатель- ными событиями; - привлечение к общественной работе; - привлечение педагогов к коллективно- му анализу проблем организации - поручение желающим более сложных и ответственных, чем другим педагогам, заданий - предоставление возможности регулярно повышать квалификацию, направление на курсы.

Следует отметить, что использование приемов должно быть комплексным. Только в этом случае управленческая деятельность будет эффективной. А также важно учитывать индивидуальные особенности мотивации сотрудников, для чего не помешает проводить психологическую диагностику типа мотивации педагогов.

12.3. Контроль: менеджмент качества образовательного процесса

Международными стандартами ИСО серии 9000 определены основные термины, составляющие понятийный аппарат менеджмента качества. Применительно к определению системы менеджмента качества (СМК) в образовательных учреждениях наличие педагогических процессов и объектов управления обусловливает числе прочего необходимость их структуризации и стандартизации.

Оперировать терминами и определениями, приведенными в стандартах ИСО, не адаптированными к устоявшимся в педагогике понятиям, представляется не совсем правильным. В современных педагогических словарях под качеством образования понимается определенный уровень знаний и умений, умственного, нравственного и физического развития, которого достигают обучаемые на определенном этапе в соответствии с планируемыми целями; степень удовлетворения ожиданий различных участников процесса образования от предоставляемых образовательным учреждением образовательных услуг. Качество образования, прежде всего, измеряется его соответствием образовательному стандарту, зависит от уровня престижности образования в общественном сознании и системе государственных приоритетов, финансирования и материально-технической оснащенности образовательных учреждений, современной технологии управления ими.

Школа, которая ориентируется на предполагаемые потребности и периодически проводит анализ требований внутренних и внешних потребителей к качеству, в принципе должна иметь в своем арсенале перечень нормативно закрепленных и корректно обоснованных характеристик (модель выпускника, модель образованности, требования к подготовке и деятельности учителя, характеристики образовательных и учебных программ и т.п.), а также соответствующий инструментарий для оценки их выполнения (критерии, показатели, шкалы, квалиметрические методики, процедуры и технологии).

Потребитель образовательных услуг может быть рассмотрен в нескольких аспектах. С одной стороны, это внутренние потребители в лице учащихся, с другой - внешние потребители в лице внешкольных систем (образовательных, производственных), в которые поступают для продолжения образования или трудовой деятельности выпускники школ. Без сомнения, разновидностью внутренних потребителей, пусть и не основных, выступают родители учащихся, участвующие в той или иной форме в формировании заказа школе, в контроле качества образовательных услуг. Образовательная услуга характеризуется внутренней деятельностью не только педагогов как поставщиков услуг, но и обучаемых по интериоризации знаний, самосовершенствованию, саморефлексии, саморазвитию и т.п.

Говоря о результатах образовательного процесса, следует иметь в виду, что они многообразны и не сводятся только к услуге. Это итог деятельности по обучению, воспитанию школьников, методической работе, по самореализации участников образовательного процесса, совершенствованию многостороннего взаимодействия школы с ее социальным окружением.

Важнейшей же результирующей характеристикой образовательного процесса является образованность выпускника школы. Это мера достижения личностью (субстратным носителем образованности) такого уровня развития отдельных ее свойств и структур, который в наибольшей степени отвечает потребностям общества.

Проект №1. «Создание системы стимулирования работы персонала в образовательной организации»
Сложность перехода образовательных организаций в режим развития связана с наличием ряда противоречий, в частности, между осознанием значимости педагогического персонала как самого важного ресурса образовательного учреждения и недостатком мотивационных факторов, содействующих повышению профессиональной компетентности и позволяющих эффективно реализовывать потенциал каждого педагога.
Несовершенство существующей системы поощрений педагогического персонала проявляется в отсутствии в большинстве образовательных организаций общественной экспертизы педагогической деятельности и критериев для определения вида поощрения педагогов за работу, направленную на собственное профессиональное развитие и развитие образовательной организации. Современный директор образовательной организации заинтересован в высоком профессионализме своих педагогических кадров, что будет способствовать совершенствованию механизмов стимулирования их труда. На фоне повышенного внимания к этой проблеме особую актуальность приобретает вопрос о качественном стимулировании педагогических кадров к высоко результативной и эффективной деятельности, позволяющей достигать целей современного профессионального образования. Именно поэтому необходимо определить систему моральных и материальных стимулов для сохранения в образовательной организации лучших преподавателей и пополнения образовательных учреждений новым поколением педагогов. Важно стимулировать педагогических работников к результативной деятельности. Разумно организованное стимулирование должно способствовать не только повышению результативности деятельности образовательной организации, но и совершенствованию социальных отношений в педагогическом коллективе, формированию, становлению и развитию личности педагога. В современной экономической литературе исследование проблемы изменения содержания и характера труда, его совершенствования и стимулирования в условиях переходной экономики занимает все большее место. Этим проблемам посвящены работы В.В. Антропова, А.А. Васькина, Р.Д. Гутгарца, И.И. Кочеткова, В.К. Чунихина и др. Исследованию мотивации труда в рыночной экономике, в том числе и в высшей школе, посвятили свои работы И.М. Алиев, И.Ю. Ануфриева, И.Ф. Беляева, О.В. Васильева, М.А. Винокуров, О.Н. Волгина, В.И. Герчиков, Т.Г. Озерникова, Д.А. Софьянов, И.П. Поварич, A.M. Старков и др. Стимул (от латинского «stimulus») – побудительная причина заинтересованности в труде. В процессе трудовой деятельности в качестве стимулов рассматривают блага, имеющиеся в распоряжении организации. Стимулирование трудовой деятельности – это стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работника к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации. Система поощрений, основанная на гибких механизмах вознаграждения, является не альтернативой, а возможным дополнением к фонду стимулирования и существующим надбавкам, предусмотренным коллективным договором, и для большинства педагогов может стать значимым фактором, влияющим на стремление к деятельности, развивающей профессиональную компетентность. Стимул часто характеризуется как воздействие на работника извне (со стороны) с целью побуждения его к эффективной деятельности. В стимуле заложен определенный дуализм, заключающийся в том, что, с одной стороны, с позиций администрации организации он является инструментом достижения цели, стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможностью их утраты (негативный стимул). В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо предмета, удовлетворяющего потребность). Система стимулирования труда происходит из административно-правовых методов управления, но их не заменяет. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Система морального и материального стимулирования труда в образовательных организациях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие повышение результативности труда и его качества. Образовательная организация использует в системе стимулирования педагогов материальные и моральные методы стимулирования:
- моральные методы стимулирования:
Публичная похвала.
Благодарность в приказе.
Представление к почётному званию.
Награждение грамотами, похвальными листами, благодарностями.
Помещение фотографии на стенд типа «Лучшие педагоги техникума».
Публикации о педагоге в средствах массовой информации.
Публикации о достижениях педагога на сайте, ведение персональной страницы.
- материальные (не денежные) методы стимулирования:
Предоставление отгулов.
Предоставление дополнительных дней к ежегодному отпуску.
Ценный подарок.
Содействие в получении гранта на реализацию важного для педагога проекта.
Оказание материальной помощи на лечение, оздоровление.
Предоставление путёвки в санаторий
Предоставление путёвки для лечения детей.
- трудовые методы стимулирования:
Привлечение педагога к работе в составе творческих групп.
Организация персональной выставки работ обучающихся.
Предоставление возможности работать в наиболее престижных группах.
Установление наиболее удобного графика работы (удобное расписание).
Перевод на самоконтроль.
- денежные методы стимулирования:
Стимулирующая надбавка за интенсивность и продуктивность работы;
Повышающие коэффициенты;
Премия.
Грант.
Материальная помощь
Важное значение в управлении поведения социальных объектов в сфере труда имеют формы организационного стимулирования, выделенные по способу взаимосвязанному результаты деятельности и стимулов.
Опережающие и подкрепляющие формы стимулирования;
Индивидуальная и коллективная формы стимулирования;
Позитивная и негативная формы стимулирования;
Непосредственная, текущая и перспективная формы;
Общая и целевая формы. Система оплаты труда работников бюджетных образовательных организаций Приморского края (далее – образовательных организаций) включает в себя размеры должностных окладов, (ставок заработной платы), выплаты компенсационного и стимулирующего характера, устанавливается коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации, содержащими нормы трудового права.
Пункт 6.1. Положения определяет, что к стимулирующим выплатам относятся выплаты, направленные на стимулирование работника к качественному результату, а также поощрение за выполненную работу:
- за интенсивность и высокие результаты работы;
- за качество выполняемых работ;
- по итогам работы;
- за выслугу лет педагогическим работникам;
- иные поощрительные выплаты.
В качестве критериев для оценки качества деятельности работников используются индикаторы, указывающие на их участие в создании и использовании ресурсов образовательной организации (человеческих, материально-технических, финансовых, технологических и информационных). Индикатор должен быть представлен в исчислимом формате (в единицах, штуках, долях, процентах и пр.) для эффективного использования в качестве инструмента оценки деятельности. Стимулирование педагогов – это один из основных способов мотивации к инновационной деятельности, профессиональному развитию каждого педагога и образовательной организации в целом. Стимулирование предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно. Административной команде образовательного учреждения необходимо создать условия, в которых педагоги будут заинтересованы заниматься самообразованием, саморазвитием, а значит и работать в инновационном режиме. Система управленческих шагов по стимулированию педагогов к инновационной деятельности способствует созданию такой обстановки в коллективе, в которой сможет самореализоваться каждый педагог и он будет заинтересован в повышении эффективности работы всего учреждения.
Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов. Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда.

Правительство Российской Федерации
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Национальный исследовательский университет
"Высшая школа экономики"

Институт образования
Магистерская программа «Управление образованием»

МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ
На тему: Стимулирование труда педагогов школы

стимулирования педагогов………………………………………………………………………………..32

Глава III. Диагностика системы стимулирования персонала МБОУ «Школа № 62»

3.1. Постановка проблемы………………………………………………………………………………...36

3.2. Цели и задачи работы……………………………………………………………………………….38

3.3. Гипотезы и методы исследования…………………………………………………………………...39

3.4. Анализ внутренних нормативных документов МБОУ «Школа № 62»,

регламентирующих вопросы стимулирования и оплаты труда педагогических работников……….40

3.5. Анализ результатов интервью с директором Школы о системе стимулирования

персонала…………………………………………………………………………………………………..44

3.6. Результаты анализа педагогического состава Школы……………………………………………..45

3.7. Анализ результатов анкетирования по изучению потребностей педагогов Школы

на базе теорий А. Маслоу и Д. МакКлеланда……………………………………………………………49

3.8. Результаты анкетирования педагогов «Определение ведущего мотива у сотрудников»……….51

3.9. Результаты анкетирования педагогов «Определение типа трудовой мотивации работника»(методикаВ.И. Герчикова)…………………………………………………………………....52

3.10. Результаты анкетирования по оценке мотивации сотрудников образовательного учреждения………………………………………………………………………………………………....53

3.11. Анкетирование преподавателей школы с целью изучения причин их нежелания

готовить учащихся к олимпиадам и использовать ИКТ в УВП………………………………………..54

На это направлена японская система управления и теория «Z» Оучи.

В японской модели мотивации использованы концепции древнекитайской философии: идеи Лао-Цзы, Конфуция и других философов Древнего Китая, которые подчеркивали важность терпимости, простоты, скромности в отношениях между людьми. Важным моментом мотивации служит иерархия рангов, применяемая и на предприятиях, и на уровне государственного управления. Японские рабочие и служащие, в отличие от западных (стили управления, основанные на фиксированном разделении труда), поощряются за овладение широким спектром знаний и навыков, творческую активность, умение работать в коллективе, находить компромиссные решения в интересах фирмы.

Ранг сотрудника японской фирмы или государственного органа определяет не только размер его заработной платы, но и гарантия занятости, размер выплат при выходе на пенсию.

Управление, основанное на горизонтальных связях между сотрудниками и подразделениями, осуществляемое в Японии, сокращает количество административных команд (по вертикальной иерархии), способствует созданию атмосферы партнерства, значительно уменьшает время поиска согласованных решений.

Теория постановки целей Эдвина Локка основывается на том факте, что поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой. Достижение намеченных целей приносит человеку удовлетворение.

Данная теория утверждает, что качество и уровень исполнения работы в значительной степени зависят от характеристик целей: сложность, специфичность, приверженность и т.п.

Чем более сложные цели ставит перед собой человек, тем лучших результатов он добивается. Повышение целей способно приводить к росту результатов труда только в случае, если будет сохраняться реальность их достижения.

Приемлемость целей определяется тем уровнем, до которого человек воспринимает цель как свою собственную. Приемлемость цели для человека зависит от того, какие выгоды он получит при ее достижении.

Приверженность цели - готовность затрачивать на ее достижение определенные усилия.

Она может возрастать по мере исполнения работы или снижаться.

В рамках теории постановки цели последним этапом в процессе мотивации служит удовлетворенность работника результатом. Это становится началом осуществления следующего цикла мотивации.

Теория справедливости (по некоторым источникам - теория равенства или равновесия). Стейси Адамс первым сформулировал главные положения теории равенства. В основе теории лежит сравнение человеком оценки своих действий с оценкой труда других, что и модифицирует его поведение. Человек рассматривает оценку своих действий руководством с позиций справедливости и несправедливости. Он проводит сравнение оценки своих действий и полученного за них вознаграждения.

Среди постоянных устремлений людей важное место занимает потребность получать справедливую эквивалентную оценку своих действий. Помимо субъективной оценки соотношения усилий и вознаграждения других людей, человеку свойственно также оценивать свои действия по определенному субъективному критерию. Желание людей, чтобы к ним относились по справедливости, связывается с равенством в сопоставлении с отношением к другим, к оценке их действий.

Если равенство нарушается и другие сотрудники получают высокую оценку и вознаграждение, а данный работник нет, то он чувствует себя обделенным и обиженным. Эта неудовлетворенность в данном случае может иметь место даже в том случае, если сотрудник получает высокое по отношению к затратам труда вознаграждение. Данный момент взаимоотношений человека с организацией лежит в основе мотивационного процесса - теории равенства. 19

Виктор Врум в книге "Работа и мотивация" мотивацию представил в виде теорий ожиданий. Она была разработана для того, чтобы систематизировать существующие исследования, определить общие принципы и основные направления научных изысканий в этой области.

В теории ожиданий используются четыре основных понятия:

воздействие
валентность
затраты
ожидание

Исходя из нее, поведение индивида зависит от различных обстоятельств, вынуждающих его принимать альтернативные решения. Валентность результата и сила ожидания того, что именно такой результат будет получен при определенном выборе, варьируются в зависимости от обстоятельств. Теория ожиданий исходит из того, что высоко валентные результаты не повлияют на намерения или на поведение человека, если он не ожидает, что своими действиями сможет повлиять на вероятность их достижения. Далее полагается, что валентность результатов зависит не только от присущих ей свойств, но и от ее пригодности для достижения других результатов.

Теория ожидания тесно связана с разработанными Левиным, Толманом, Пиком и Аткинсоном психологическими концепциями, которые оказались полезными при объяснении поведения человека. Вклад Врума заключался в том, что он применил теорию ожиданий к поведению человека в сфере труда . 20

Теорию ожиданий обычно называют "процессуальной" теорией для того, чтобы отличить ее от "содержательных" теорий, например, от теорий, разработанных Маслоу и Альдерфером. Авторы этих концепций предполагали, что существуют определенные виды результатов, валентность которых неодинакова для различных людей, а также для одного человека в разные периоды его жизни. Процессуальные теории имеют дело с соотношением поведения и потребностей (т. е. выражением потребностей через цели, мотивы или валентные результаты). Так как процессуальные и содержательные теории обращаются к совершенно разным аспектам мотивации, их следует не противопоставлять, а считать дополняющими друг друга.

Теория ожиданий стала основной процессуальной теорией при изучении мотивации к труду. Впервые она была использована Врумом, когда он пытался объединить и провести исследования по трем основным вопросам:

2014 -> Диодные лазеры в медицинской практике
2014 -> Программа «Менеджмент в сми»
2014 -> Программа дисциплины «Социальная история»
2014 -> 1Область применения и нормативные ссылки
2014 -> В последнее время теме мотивации персонала уделяется большое внимание. Теоретики изучают происхождение мотивов и стимулов разного рода, анализируют человеческие потребности и пытаются выстроить их универсальную иерархию

Болейнац, Л. В. Мотивация и стимулирование педагогических работников (на примере МДОУ №37 «Колокольчик») / Л. В. Болейнац. // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. – 2017. – 12. – С. 211-216.

М ОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРО ВАНИЕ ПЕДАГОГИЧЕСКИХ РАБОТНИКОВ

(НА ПРИМЕРЕ МДОУ №37 «КОЛОКОЛЬЧИК»)

Л.В. Болейнац , магистрант

Сургутск ий государственн ый педагогическ ий университет

(Россия , г. С ургут)

Аннотация. В статье приведен о понятие мотивации, перечислены основные теории мотивации, выявлена сущность мотивации и стимулирования педагогических работн и ков, опыт реализации и проблемы мотивации и стимулирования педагогических работн и ков на примере дошкольной образовательной организации.

Ключевые слова: мотивация , стимулирование, педагогические работники, д ошкольная образовательная организация, детский сад.

Глен Доман , работая много лет с д о школьниками , в результате наблюдений заметил, что «продуктом успеха» дошк о льного воспитания и образования «…является высокая мотивация, а низкая мотивация – это продукт неудачи. Успех создаёт мотивацию, а неуспех уничтожает её» . Теория и методология мотивации рассматривалась и рассматривается как русскими учёными, так и западными. Все концепции мотивации мы подразделяем на : классические и современные (рис . 1).

Рис. 1. Концепции мотивации

Мотивация – это побуждение к какой-либо деятельности, усилиям, достижен и ям. «Иными словами», по мнению И.В. Коневой «мотивировать кого-то – значит, добиться, чтобы человек захотел проявлять усердие, добросовестное отн о шение к своим обязанностям. В полной мере это относится и к педагогам дошк о льной образовательной организации» .

Чаще всего мотивация определяется как процесс (ри с. 2) .

Рис. 2 Определение мотивации как процесса

Мотивация педагогов в детском саду процессно реализуется в рамках « педаг о гического взаимодействия всех сторон о б разовательно-воспитательного процесса » , так как, по мнению Ю.Ю. Рублевой, и мы согласны с ним, п е дагогическое взаимодействие «… включ а ет взаимовлияния и воздействия всех уч а стников, отражается в поступках и повед е нии детей, педагогов, родителей и склад ы вается в значимые события и традиции» . «Воспитатель – значимый для р е бенка человек в детском саду, он входит в его микросреду» .

Поэтому, с тимулирование, как средство активации мотивов, проявление которых целесообразно с точки зрения задач, сто я щих перед детским садом, может быть константным, например, оплата труда (включая стимулирующие надбавки по з а кону) и дискретн ым , например, разовая премия, почетная грамота, оплата проезда, оплата мобильной связи.

Стимулирование, как и мотивация, м о жет существовать в двух взаимосвязанных формах, различающихся по свойству м а териальности: материальное; нематер и альное.

Алгоритмизация мотивации и стим у лирования воспитателей ДОО

С нашей точки зрения, эффективная м о тивированность , подкрепленная стимул и рованием воспитателей к профессионал ь ному педагогическому труду строится по следующе му алгоритм у :

1) Г отовност ь педагога-воспитателя:

– воспринять определенную специфику профессиональной педагогической де я тельности воспитателя, а именно: необх о димость сопереживания, сочувствия, нра в ственную ответственность за жизнь и зд о ровье вверенных ему детей, взаимодейс т вие с семьей; обозначим как ;

– с правиться с повышенной образов а тельной нагрузкой, и в условиях пов ы шенной нагрузки выдать положительные образовательно — воспитательные результ а ты, соответствующие возрастной группе детей; обозначим как ;

– р аботать с той возрастной группой д е тей, которая определена руководством; обозначим как ;

– внедрять новые технологии в образ о вательный процесс, обозначим как ;

2) Готовность и потребност ь педагога — воспитателя:

– в карьерном росте; обозначим как ;

– в непрерывном повышении своего профессионально уровня; обозначим как ;

– профессиональной самореализации; обозначим как ;

3) П отребност ь воспитателя — психологических и организационных условиях; обозначим как

4) В озможност и , предоставляем ые п е дагогам-воспитателям руководством де т ского сада :

– получение материальной и моральной компенсации трудовых затрат при работе в режиме повышенной нагрузки; обозначим как ;

– работ а с актуальной для него, восп и тателя, возрастной группой детей; обозн а чим как ;

– внедрени е новых технологий в обр а зовательный процесс , так как «Педагог о г раничен в действиях, решениях, введениях каких-либо качественно новых методов организации учебного процесса» ; обозначим как ;

– улучшени е материального положения за счет материального стимулирования; обозначим как ;

– получени е морального удовлетвор е ния от своей работы за счет морального стимулирования; обозначим как ;

– карьерн ый рост; обозначим как ;

– профессионально е самообразовани е ; обозначим как ;

– профессиональн ая самореализаци я ; обозначим как ;

– трудиться в комфортных социально — психологических и организационных у с ловиях; обозначим как .

Таким образом, алгоритм эффективной системы мотивации педагогов детского сада можно представить в виде следующ е го алгоритма (1):

(1)

при соблюдении условий (2):

Но, как правило, при всей своей прост о те, алгоритм эффективной мотивирова н ности воспитателей к профессиональному педагогическому труду не выполняется.

Равносильно по определению и не может быть больше (2 )

Мотив ация и стимулирование пед а гогов- воспитателей МБДОУ№ 37

Например, изучая стимульное подкре п ление мотив ов у 14 педагогов- воспитателей МБДОУ № 37«Колокольчик» (г. Сургут, ХМАО-Югра ), от 20 до 63 лет со стажем от 3 м е сяцев до 30 лет, нами выявлено, что :

– во-первых, при приеме на работу мн е ние о том, с какой группой детей педагог хочет работать, не учитывается, чт о уже с начала работы в МБДОУ № 37 является демотиватором к педагогической деятел ь ности (4 чел., 28,5% респондентов); Р е зультат – формирование демотивации к педагогической работе в дошкольном у ч реждении №37 у 4-х человек.

– во-вторых, руководство МБДОУ № 37 не учитывает возможность формирования у педагогов синдрома эмоционального в ы горания, а именно: «не обращает внимание на психологическое состояние педагога» – 3 чел. 21,42% респондентов; «не интерес у ется причиной плохого психологического состояния» 3 чел., 21,42% респондентов (стаж работы 1,5, 3,2 и 3,5 года ); «во всех конфликтах с родителями винит педагога» 4 чел., 28,5% ; Результат – формирование демотивации к педагогической работе в ДОО № 37 у 4 чел.

– в — третьих, за 10 месяцев 2017 года н а грузка на воспитателей увеличилась к с о поставим ому периоду 2015 года на 17,62% , к сопоставимому периоду 2016 года на 5,50%. Результат – нарастание психологической нагрузки на воспитателя, возможность формирования синдрома эмоционального выгорания; повышается риск заболевания инфекционными забол е ваниями; снижается удовлетворенность своей работой; снижается самооцен ка.

При этом 11 воспитателей (85,7% о п рошенных) считают, что они сами владеют умением найти адекватные средства поз и тивного общения с каждым членом пед а гогического коллектива, соответствующ е го требованием педагогического сотру д ничества.

– в- четвертых, на вопрос «Есть у Вас интерес к инновациям в педагогической деятельности?» положительно ответили 7,14% (1 человек, заведующая МБДОУ № 37), частично 28,57% (4 человека: два воспитателя, педагог-логопед, один мла д ший воспитатель), нет 58% (8 педагогов). Причины отрицательного отношения к инновация м в детском саду следующие: увеличение педагогической нагрузки из-за внедрения инноваций – 2 чел. (14,28% ) ; отсутствие понят ных методик внедрения инноваций – 5 чел. (35,71% ) ; нет матер и альной заинтересованности – 3 чел. (21,42% ) .

– на фоне интенсивных мероприятий по повышению квалификации персонала, у воспитателей практически отсутствует возможность карьерного роста внутри МБДОУ. Поэтому делаем вывод, что м о тиватор «карьерный рост» не работает.

Если в советские времена труд воспит а теля не считался престижным, однако был достаточно уважаем в обществе, то дин а мика ценностных ориентаций россиян, обусловленная экономическими измен е ниями, привела к тому, что из 50 опр о шенных родителей две трети считают профессию воспитателя не престижной, низко квалифицированной.

Готовность, потребность и возможность воспитателя, как мотивы профессионал ь ной деятельности, имеют свой жизненный цикл, Например, готовность к професси о нальной деятельности как мотив, активна в начале работы воспитателя с определе н ной , руководством для него , возрастной группой детей. З атем, в ходе педагогич е ской работы мотив ация снижается в своей активности, поэтому мотив должен стим у лироваться материально (наприме р, через стимулирующие надбавки , доплаты) и м о рально (например, подарками, памятными сувенирами, оплатой проезда, мобильной связи).

Например, в исследуемом МБДОУ № 37 «Колокольчик» предусмотрены стимул и рующ ие выплаты из бюджетных средств . Однако не все опрошенные воспитатели знают об этих выплатах. Причина – непр о зрачность формирования фонда стимул и рующих выплат (4 чел. – 28,57% ответи в ших); процедура подтверждения достиж е ний педагога для получения стимулиру ю щих выплат (3 чел. – 21,42% опрошенных: 1 воспитатель (42 года, стаж 18 лет, образ. высшее пед . – «у нас и так высокая н а грузка, а чтобы получить доплаты, надо заполнить оценочный лист и какие-то до с тижения представить. И все равно можешь доплату не получить»).

Система стимулирования в МБДОУ №37 не эффективна, не учитывает труд о вой вклад педагогов-воспитателей.

Причины низкой эффективности сист е мы стимулирования:

– внешние – низкий уровень бюджетн о го финансирования;

– внутренние – не эффективная полит и ка руководителя МБДОУ №37 по стим у лирования педагогического персонала.

Причины:

– непрозрачная схема формирования материального стимула из бюджетных средств: зарплаты, дотаций, премий, так как все положения: о фонде заработной платы, о стимулирующих выплатах, о платных услугах – составлены так, что р а ботнику трудно понять , за что и сколько о н получит денег;

– непрозрачная схема формирования материального стимула из средств , пол у ченных за счёт предоставления платных услуг; «все средства распределяет зав е дующая» (10 чел. – 71,42%);

– заведующая МБДОУ №37 не учит ы вает мнение педагогов по проведению д о полнительных платных занятий, хотя спрос на такие занятия у родителей есть.

С нашей точки зрения, существует три основных направления усиления мотив а ции деятельности педагогического колле к тива:

– создание условий, способствующих удовлетворению актуальных материал ь ных потребностей педагога;

– обеспечение удовлетворения важне й ших социальных потребностей: в общ е нии, во внимании, в признании, в дост и жении успехов;

– создание условий для творчества, личного роста и самоактуализации педаг о гов.

Предложения по улучшению мотив а ции и стимулирования педагогов

С нашей точки зрения, руководству МБДОУ № 3 7 «Колокольчик» для усил е ния мотивации и стимулирования необх о димо:

1. П ри приеме на работу учитывать мнение педагога о том, с какой возрастной группой детей педагог хотел бы работать .

2 . С овместно с педагогом — психологом разработать тренинги по купированию си ндрома эмоционального выгорания.

3. В недрить наставничество для введ е ния новых сотрудников в коллектив.

4. С низить нагрузку на воспитателей – открыть 2 новые группы – в здании МБДОУ № 3 7 есть свободные помещения, пригодные для приема новых детей.

5. Д ля повышения социальной и пр о фессиональной значимости педагогов в глазах родителей руководству МБДОУ №37 предлагаем проводить акции «восп и татель на час» – приглашать родителей на групповые занятия детей старших и подг о товительных групп, на платные занятия; предлагать родителям самим ответить на вопросы воспитателя и т.д.

6 . С овместно с управлением образов а ния Сургута разработать программу кар ь ерн ого роста молодых воспитателей.

7 . У лучшить условия труда педагогов.

8. П роводить профилактику заболева е мости среди педагогов. Улучшение усл о вий и охраны труда приведет к уменьш е нию количества производственных травм и заболеваемости ОРВИ у педагогов-воспитателей.

9 . Р и рования материального стимула из бю д жетных сред ств: зарплаты, дотаций, пр е мий.

10. Р азъяснить педагогам схему форм и рования материального стимула из средств от предоставления платных услуг.

П ри реализации выше предложенных мероприятий, в детском саду повысится эффективность мотивации и стимулиров а ния педагогов-воспитателей , и будут со з даны необходимы е условия для улучш е ния образовательно- воспитательных р е зультатов их воспитанников.

Библиографический список

1. Абанкина И.В., Козьмина Я.Я., Филатова Л.М. Мотивация педагогических кадров, оплата труда, ожидания педагогов в дошкольном образовании // Информационно-аналитические материалы по результатам социологических обследований. Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики». – 2016. – №19. – С. 1-6 . URL// https://www.hse.ru/data/2016/03/02/1125240904/19BE.pdf

2. Багадаева О.Ю. Мотивация персонала как организационное условие снижения пр о фессионального стресса педагогов ДОО // СДО. – 2016. – №10 (72). – С. 26-36.

3. Конева И.Н. Мотивация педагогической деятельности воспитателей детского сада // Воспитание и обучен ие: теория, методика и практика : материалы I I междунар . науч.-практ . конф . – Чебоксары: ЦН С « Интерактив плюс», 2014. – С. 124 — 126 .

4. Чернопятов А.М. Применение и развитие дисциплины «маркетинг» в образовании на современном этапе // В книге: Образование и наука: современные тренды коллективная монография. Сер. «Научно-методическая библиотека» . – Чебоксары, 2016. – С. 99-121.

5 . Крапивина Е.Г. Проблемы мотивирования профессиональной деятельности педагогов в учреждениях дополнительного образования // Инновационная наука. – 2016. – №2-4 (14). – С . 73-74.

6 . Лейбина А.В. Психология мотивации творческого педагогического мышления в пр о фессион альной деятельности воспитателя // дисс ….канд. психол. наук. – ФГБОУ ВПО «Ярославский педагогический университет им. П.Г. Демидова». – Ярославль. – 2008. – 140 с.

7 . Рокицкая Ю.А. Исследование мотивации профессиональной деятельности педагогов с различным уровнем эмоционального выгорания // Вестник ЧГПУ. – 2017. – №1. – С. 61-68.

8 . Рублева Ю.Ю. Сущность педагогического взаимодействия как фактора развития всех участников воспитательно-образовательного процесса // Интернет-журн ал «Мир науки». – 2016. – Т. 4. № 3 .

9 . Чернопятов А.М. Функционирование финансового механизма предприятия. – Сове т ский, 2012.

10 . Чернопятов А.М. Теория организации. Учебное пособие для сту дентов высших учебных заведений. – Советский, 2010.

1 1 . Чернопято в А.М. Управление затратами. – М. , 2017.

12. Чернопятов А.М., Адисанова А.А. К вопросу влияния демографической ситуации на рынок обр азования в Российской Федерации // Современная научная мысль. – 2017. – №2. – С. 151-158.

12. Чернопятов А.М., Столярова Е.В. Механизмы оплаты труда в России // Инновац и онная экономика: информация, аналитика, прогнозы. – 2016. – №1. – С. 26-27.

1 3 . Joy Wansley Glenn Doman Insists Teaching a Baby Math Is as Easy as 1-2-3 // People, Vol . 13 . №23. – 9 июня 1980.

MOTIVATION AND STIMULATION OF TEACHERS (FOR EXAMPLE,

KINDERGARTEN №37 « BELL » )

L. V. Balanac , graduate student

Surgut state pedagogical university

(Russia, Surgut)

Abstract. The article presents the concept of motivation are the main theories of motivation the nature of motivation and stimulation of teachers, experience of implementation and problems of motivation and stimulation of teachers for example, pre-school educational institution.

Keywords: motivation, stimulation, pedagogical workers, pre-school educational organiz a tion, kindergarten.