Внешние факторы влияющие на использование персонала. Введение в управление персоналом - внешние факторы управления персоналом

3.2. Внешние препятствия: влияние посторонних факторов на жизнь Выделим два вида внешних факторов, которые влияют на нас: «рамки нашего окружения» и «ложные авторитеты». А в противовес этим негативным факторам предлагаю выдвинуть жизненный принцип «Заниматься тем, чем

Факторы влияющие на организационное поведение. Модели предпринимательского поведения.

Поведение человека – совокупность осознанных социально значимых действий, обусловленных занимаемой позицией, т.е. пониманием собственных социальных ролей и функций.

На поведение человека оказывают большое влияние:

цели, которые он преследует,

его ценностные ориентации;

условия, в которых разворачиваются действия,

его реальные возможности,

динамика происходящих в организации процессов взаимодействия, сотрудничества и т.п.;

настроение,

состояние социально-психологического климата в коллективе.

Поведение человека в организации определяется его собственными (личностными) чертами, влиянием условий формирования индивидуальной деятельности – особенностями группы, в которую он включен; условиями совместной деятельности, своеобразием организации и страны, в которых он работает.

Поле организационного поведения формируется в процессе взаимодействия 4-х факторов:

людей, работающих в организации;

организационных структур;

технологии;

внешней среды, в которой функционирует данная организация.

Модели предпринимательского поведения таковы:

Инвестиционная модель предпринимательского поведения - это разработка и внедрение на свой страх и риск любых инвестиционных проектов.

Инвенторная модель – продвижение или продажа «ноу-хау» - собственного или клиента.

Организационная модель – реализация каких-либо идей, нестандартных решений, обеспечение проекта нужными видами ресурсов, организация коммуникаций, взаимодействия с нужными фирмами, властными структурами и другими организациями.

Посредническая модель – выступление в роли арбитра, посредника с получением комиссионных (на основе уникальной информации о потребностях и возможностях сторон).

Активизационная модель – аккумуляция и концентрация каких-либо ресурсов для запуска в оборот в благоприятное время и в благоприятной сфере деятельности.

Коммерческая модель – создание новых каналов обмена товаров, услуг, информации.

Консалтинговая модель – обеспечение нуждающихся профессиональной и консультационной поддержкой по широкому кругу проблем.

Конъюктурно-игровая модель – манипулирование, комбинирование, использование ценовой и иной конфиденциальной информацией.

Внешняя среда организации – это совокупность находящихся за её пределами элементов, которые существенным образом влияют на организацию,не подвластны её руководству. Элементы прямого воздействия влияют на организацию и испытывают на себе её влияние: потребители и клиенты, конкуренты,поставщики,правительственное регулирование,финансовые организации,правовое регулирование предпринимательской деятельности,местоположение организации.

Элементы косвенного воздействия: состояние экономическо-политической обстановки в стране, развитие науки и техники, социокультурные факторы,физико-географические условия.

Внутренняя среда организации,относятся: цели,структура, задачи, технологии,персонал.

Цель: определение направления деятельности- это получение желаемого результата,которого стремится добиться группа работая вместе.

Структура- линейные, функциональные, матречные, линейно функциональные.

Задачи-предписанная работа, которая д.б. выполнена установленным способом,в заранее обговорённые сроки и на определённом уровне количественных и качественных характеристик.

Технология- средство преобразования сырья в кончные продукты или услуги и зависит от типа производства (еденичного,сирийного,массового).

Персонал (от лат.personalis - личный) – это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев предприятий (фирм). Персонал – центральный фактор в любой системе управления и деятельности. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без определенных категорий сотрудников или работников.

25.Полномочия и управленческая ответственность: сущность, виды.

Полномочия – совокупность официально представленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации.

Выделяют несколько видов должностных полномочий:

Распорядительные полномочия: их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми сотрудниками организации, кого они касаются.

Эти полномочия могут быть линейными и функциональными.

Линейные полномочия – предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями по цепочке или должностным ступеням. Руководители могут предписывать исполнителям что, когда, как и где они должны делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели.

Обычно в круг линейных полномочий входят задачи:

оперативного управления деятельностью основных подразделений фирмы,

организации труда персонала,

создание условий, необходимых для выполнения работниками своих обязанностей;

прием и увольнение сотрудников,

их оценка,

стимулирование, поощрение и наказание сотрудников;

создание благоприятного социально-психологического климата в организации.

Наиболее наглядным примером может служить иерархия, четкая структура министерств, военных организаций. Иерархическое построение по линейной цепи команд является характерной чертой проектирования всех формальных организаций.

Чем яснее линия полномочий (они поэтому и называются линейными) от руководителя к руководителю, тем четче процесс принятия решений и меньше коммуникационных барьеров.

Функциональные полномочия сводятся к праву принятия соответствующими руководителями обязательных для исполнения подчиненными или сотрудниками решений и осуществляются в условиях косвенных связей.

Рекомендательные полномочия, их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решать тот или иной узкий вопрос. Однако эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Такими полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, советники, консультанты и пр.

Координационные полномочия реализуются в процессе выработки и принятия совместных решений. Лица, которые ими наделяются, имеют право от имени высшего руководства согласовывать по отдельным вопросам деятельность других участников подразделения.

Контрольно-отчетные полномочия представляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления необходимой информации, анализировать ее и сообщать результаты проверок вместе со своими выводами соответствующим инстанциям.

Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

Управленческие полномочия неотделимы от управленческой ответственности, т.е. необходимости отдавать отчет за принятые решения, действия и их последствия.

Управленческая ответственность - это необходимость давать отчет за решения и действия менеджера, а также за их последствия.

Выделяют общую управленческую ответственность, которую несет руководитель за создание необходимых условий работы, и функциональную ответственность исполнителя за конкретный результат.

Выделяют несколько степеней управленческой ответственности:

Низкая – это ответственность только за порученное дело при условии, если работа не связана с возможностью простоев, аварий, поломок, брака, приемом и выдачей материальных ценностей и их расходованием (имеет место основная функциональная ответственность, отсутствует дополнительная).

Средняя – предполагает ответственность руководителей за расходование денежных средств, безопасность работы подчиненных, ответственность исполнителей за работу в опасных условиях, вверенные им материальные ценности и важные документы (дополнительная общая и функциональная ответственность).

Высшая - ответственность руководителя организации (подразделения) за все стороны деятельности и за работу подчиненных.

Факторы, определяющие масштабы полномочий:

Сложность, важность и разнообразие решаемых проблем, чем проблемы больше, тем значительнее должны быть полномочия;

Степень развития системы коммуникаций – проявляется в условиях, при которых легко связаться с руководством и получить от него необходимые указания не требуется больших полномочий;

Личные особенности руководителей и исполнителей - размер полномочий зависит от квалификации, опыта, образования, инициативности, чем они выше, тем полномочий может быть предоставлено больше;

Морально-психологический климат, если он благоприятный, исполнителям может быть предоставлена значительная самостоятельность, которой они не будут злоупотреблять. И наоборот, неблагополучные в социально-психологическом отношении коллективы должны быть под жестким контролем руководства.

История развития управления персоналом

Первый письменный документ об управлении это Библия, в которой описан переход евреев из Египта в Израиль под руководством Моисея.

В средние века производством руководил мастер-ремесленник, который и осуществлял все вопросы по управлению:

1. набор учеников

2. оценка персонала

3. мотивация и стимулирование персонала

4. обучение

5. наставничество

Промышленная революция 19 века изменила характер производства. На смену квалифицированному труду ремесленников пришёл бессодержательный труд пролетариата.

Усиление недовольства условиями труда заставило руководителей нанимать специалистов по отношению с рабочими. Их называли секретари-благополучия или общественные секретари. Они создавали больницы и школы, контролировали условия труда и противостояли попыткам создать профсоюз.

Разработанная в начале 20 века Фридериком Тейлором «Теория научной организации труда» утверждала, что существуют методы управления, приемлемые для каждой организации, а так же появление профсоюзов, вмешательство государства в отношения работодателя и работника.

Профсоюзные забастовки привели к тому, что специалисты по персоналу стали разбирать претензии рабочих, вести переговоры и представительствовать в судах.

Вмешательство государства привело к созданию национальных систем социального страхования, компенсацию по безработице, установлении минимальной заработной платы, продолжительности рабочего дня.

Были организованы государственные структуры по контролю за трудом и отделы кадров.

Управление персоналом – это комплексная прикладная наука об административно-управленческих, организационно-экономических, технико-технологических, правовых, групповых и личностных факторов, способах и методах воздействия на персонал с целью достижения целей организации.

Управление персоналом организации.

финансы сырьё

люди технологии, информация

здания, оборудование

Концепция человеческих ресурсов – персонал самый ценный актив предприятия.

Теория человеческого капитала.

Человеческий капитал - это мера, воплощённая в человеке, способная приносить доход.

Он включает в себя: способности и таланты, физическую силу и здоровье, и приобретённые в течении жизни навыки, знания и опыт.

Работники – это особая форма капитала.

Чк требует инвестиций, т.е. вложений.

Прямые затраты – это оплата обучения, расходы на трудоустройство, смену места жительства и места работы.

Упущенный заработок – это когда работники по уважительной причине не работали.

Моральный ущерб – работа не в полную силу по объективным причинам.

Типовое положение о кадровой службе.

Отдел кадров является вспомогательным самостоятельным структурным подразделением.

Отдел кадров – служба персонала – кадровая служба – отдел человеческих ресурсов.

Задачи кадровой службы – это обеспечение кадровой политики предприятия.

Структура зависит от численности работников организации. Должности могут быть начальник, зам начальника, инспектор.

Функции службы персонала:

1. участвует в кадровом планировании

2. подбор и развитие кадрового резерва

3. работа с молодыми специалистами

4. оформление приёма, перевода и увольнения

5. ведение статистики по кадрам

6. выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности

7. контроль за расстановкой и правильным использованием руководителем

8. организация процедуры аттестации персонала

9. хранение и заполнение трудовых книжек

10. подготовка материалов для награждений

11. подготовка документов для пенсий

12. изучение причин движения кадров

13. трудоустройство высвобождающихся работников

14. контроль за состояние трудовой дисциплины.

Взаимоотношения с другими подразделениями – взаимодействуют со всеми службами по кадровым вопросам.

Права кадровой службы: ответственность (за нарушение трудового законодательства отдел кадров несёт административную ответственность).

Внешние и внутренние фактор, влияющие на управление персоналом.

I. Внешние факторы

· законодательство российских законов регламентирует взаимоотношения между работодателем и работником

o соблюдение прав человека

o одинаковые возможности при наёме на работу (славянской внешности девушкам нельзя)

o минимальная оплата труда, длительность рабочей недели, длительность предоставляемого отпуска

o нормы условий труда

o нормы безопасности труда

o функции профсоюзов

· экономические условия

o рынок труда

o природа конкуренции

o уровень общественной производимости труда

II. Внутренние факторы

· миссия и цель организации.

Миссия, как цель осуществления организации. Каждая функция не зависима от формы собственности имеет цель. Цель существления функции нельзя путать с лишними целями её владельцев. Цель должна быть чётко сформулирована

· корпоративная культура – это система ценностей, которая разделяется большинством сотрудников, оказывает влияние на поведение производительности труда, ожидания сотрудников задаёт набор стандартов по всем возможным направлениям жизнедеятельности

· система управления – понимается сложившийся стереотип отношений между работодателем и работником

плюсы: в случае ошибки вся ответственность лежит на начальнике

o демократический стиль управления – все решения принимаются всеми сообща плюсы: развивает творчество, учитываются мнения всех

минусы: много времени на обсуждения и никакого решения

o либеральный (полустильный) делай что хочешь, только делай

плюсы: для творческих лучше становится

минусы: для ленивых отдых

несправедливый стиль

o компромиссный стиль – взаимные уступки работодателя и работника

плюсы: менее конфликтно, позволяет работать спокойно

минусы: нарушение закона

o авральный стиль – давай, давай, потом разберёмся; вот будет проблема, там и решим

мобилизация сил происходит в исключительных ситуациях

минусы: заставить работать в трудовом режиме, конфликтно, дезорганизует

плюсы: мобилизирует в экстренной ситуации коллектив сплочается

o деловой стиль – предлагает работу по рассчитанным и оптимальным

плюсы: подходит или работа идёт по плану

минусы: если случится неожиданность

o ситуативный

o соучавствующий руководитель входит в положение

o непоследовательный и тд

Процессы управления персоналом:

1. кадровое планирование

2. подбор и отбор персонала

3. профессиональная ориентация и адаптация персонала

4. профессиональное развитие персонала

5. оценка и аттестация персонала

6. планирование карьеры персонала

7. мотивация и стимулирование персонала

8. контроль за действиями кадровой деятельности

Система комплектования организации персоналом.

Состоит из 4х этапов:

I. определение вакансий.

Вакансия – это утверждаемая штатным расписанием должность, не занятая физическим лицом

Штатное расписание – это один из основных документов организации, в котором указываются названия всех должностей, существующих в организации, требования квалификации, количество единиц, месячная заработная плата, назначенные приказом доплаты и надбавки и годовой фонд заработной платы.

Утверждается на финансовый год (обязательно составляется в 3х экземплярах), подписывается генеральным директором и главным бухгалтером, хранится у генерального директора, главного бухгалтера и начальника кадровой службы, и выписки из штатного расписания на свою структуру хранятся у руководителей структурных подразделений.

Форма штатного расписания №Т-3.

Порядок заключения

1) все должности пишутся в соответствии с классификацией

2) количество единиц может указываться в долях 0,25; 0,5; 0,75; 1,5 и тд

В конце штатного расписания пишется (указывается) годовой фонд заработной платы на организацию.

В течении финансового года в штатном расписании можно сокращать штатные единицы или вносить новые только по письменному обоснованию и приказу генерального директора.

II. Привлечение персонала

Специалисты советуют всегда начинать поиск персонала внутри организации

Использовать не менее двух способов привлечения персонала

Методы привлечения:

1. поиск внутри организации

a. поиск среди сотрудников – это объявление на стенах, на совещаниях

плюсы: не требует финансовых затрат, развитие карьеры, мотивация к хорошим результатам, можно быстро найти

минусы: ограниченный круг поиска, руководители части скрывают хороших работников для себя

b. поиск среди знакомых и родственников

плюсы: не требует никаких затрат, облегчается адаптация персонала

минусы: мы не объективны по поводу деловых качеств родственников, работники не всегда владеют требованиями вакантной должности

2. поиск вне организации

a. выезд в учебные заведения – менеджер выезжает в профессиональное учебное заведение с целью подбора персонала

плюсы: не требует финансовых затрат, можно найти «свежую струю», менеджер проводит первичное собеседование, освобождая кадровую службу

минусы: в учебном заведении можно найти только работника (без опыта работы), не топ-менеджера

b. государственные службы занятости, услуги центра

плюсы: трудоустройство в соответствии со специальностью и квалификацией, бесплатное переобучение на востребованную профессию с дальнейшим трудоустройством, поддерживает молодых специалистов, бесплатно и широкий выбор

минусы: плохие места, обращаются слабые специалисты

c. частные агентства по подбору персонала

плюсы: очень качественный отбор

минусы: ограниченный круг специальностей, очень дорого, требует финансовых затрат

d. само проявившиеся кандидаты

плюсы: не требует финансовых затрат

минусы: нет сиюминутного решения

e. объявление в СМИ

плюсы: для массового найма, можно найти хороших специалистов

минусы: дорого (газета), очень много желающих

III. Отбор персонала

Бывает первичный и вторичный. Кадровая служба проводит первичный отбор (изучение документов), вторичный – собеседование с линейным руководителем

Отбор персонала проводится в соответствии с 3мя документами:

1) должностная инструкция: документ, указывающий основные функции, права и обязанности работника. Составляется работником кадровой службы и линейным руководителем и утверждается генеральным директором. Раз в 2 года инструкцию желательно переподписывать. Обязаны каждого работника ознакомить с должностной инструкцией.

Источники для разработки – квалифицированный справочник должностей руководителей специалистов и других служащих – М.; Минтруд России, 2000.

Унифицированная система организационно-распорядительной организации. Унифицированные формы. Инструктивные и материалы по их применению – Мю; 1980.

Для улучшения качества подбора кадровая служба создаёт дополнительные документы по которым создаётся образ портрета идеального сотрудника.

2) «карта компетенций» позволяет преодолеть технические недостатки подбора персонала

Компетенция – это знания и навыки и личностные свойства работника (Луи Армстронг)

Компетенция – это личностные характеристика человека, его способности человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения, социальных ролей.

Карта компетенций составляется как правило с привлечением профессиональных консультантов.

Виды компетенции:

1. профессиональная(техническая) компетенция – подготовленность работника к выполнению профессиональных функций.

2. должностная компетенция (научно-позиционная) – это качество сотрудника обеспечивающее эффективное выполнение требований должности

3. социальная компетенция – отражает отношения между людьми в процессе трудовой деятельности и характеризуют умение специалиста, работать в команде, в коллективе и взаимодействиях с людьми (умения влиять на других людей, умение убеждать, налаживание коммуникаций, умение разъяснять, умение адекватно воспринимать партнёра по общению, умение читать интонацию, мимику, взгляды, умение подстраиваться под собеседника, толерантность, само презентация, знания эффективных техник беседы)

4. методическая компетенция – умение обобщать, выделять приоритеты, умение структурировать, классифицировать

5. временная компетенция (тайм компетенция) – позволяет эффективно управлять временем, умение распределять время, использовать его для организационных и личных целей. Адекватное отношение к прошлому, настоящему, будущему, чёткое установление временных затрат для тех или иных затрат, контроль за временем выполнения заданий.

6. организационная компетенция – умение работать в графике, в режиме для работы, доводить дело до конца, отчитываться за выполнение заданий

7. индивидуальная компетенция – ваши знания, умения, способы общения и взаимодействия, навыки, личностные особенности, поведенческие аспекты, способности, возможности)

8. специфическая компетенция – лидерские качества, умение управлять людьми, умение понимать цели и деятельность руководства

3) Квалификационная карта – подготавливается кадровой службой и линейным руководителем и представляет собой набор квалификационных характеристик.

Знакомство с документами.

Документы, необходимые для приёма на работу статья 65 ТК:

1. документ, удостоверяющий личность (паспорт гражданина России или временное удостоверение личности, выдаётся сроком до 2х месяцев, может быть продлён до 3х)

2. трудовая книжка (за исключением впервые устраивающегося) хранится и выдаётся только у работодателя

3. страховое свидетельство государственного пенсионного страхования. Государственный городской пенсионный фонд

4. индивидуальный налоговый номер, получается в налоговой инспекции по месту регистрации

5. документ об образовании (аттестат, свидетельство, диплом) хранится в виде копии, хранится долго

6. документ воинского учёта (и для девушек – врачи, учителя)

Необязательные документы:

1. медицинская книжка (для некоторых обязательно)

2. характеристика

3. загранпаспорт

Знакомство с автобиографией и резюме.

Хранится в личном деле. Пишется только от руки, всегда начинается со слова автобиография.

1) идентификация – ФИО строго по паспорту

2) дата рождения (месяц прописью)

3) место рождения (по свидетельству рождения)

4) домашний адрес (с индексом) СПб писать

5) телефон, контакты для связи

6) образование

7) проф. цель: ищу работу администратором зала (готов для приобретения опыта начать с официанта)

8) опыт работы (имею опыт работы стажёром официантом)

9) дополнительное образование (год окончания, учебное заведение (центр), название курсов, №свидетельства)

10) личные и личностные характеристики указываются, если требуются в объявлении вакансии

13) ИОФ и дата в конце пишется ещё раз

1) полное название организации

2) полное название по квалификатору требуемых должностей

3) требование к должности (образование) квалификация и опыт

4) заработная плата (от 15т или 15т +премии)

5) график работы

6) требование к кандидату

7) к кому обращаться и куда

Причины, по которым отказывают кандидатам:

1. недостаточная квалификация, недостаточный опыт работы, несформированность привычек к самостоятельной работе

2. жалкий внешний вид

3. манера всезнайки

4. не умение изъясняться

5. отсутствие плана карьеры

6. неискренность и неуравновешенность

7. отсутствие интереса и энтузиазма

8. невозможность работать дополнительно

9. чрезмерная концентрация на деньгах

10. низкая успеваемость во время учёбу (спец. предметы)

11. нежелание начать снизу

12. бездельничество во время отдыха (ленивый)

13. несчастливая семейная жизнь

14. отсутствие чувства юмора

Этапы собеседования.

Беседы делятся на 4 этапа:

1. приветствие и небольшая беседа (смотрим манеры, внешний вид, вопросы не относящиеся к теме «как добрались?»)

2. основная часть (вопросы обо всём)

3. заключительная часть (рассказ об условии труда)

4. приём (заполнение документа или «мы вам позвоним», либо «перезвоните через 3 дня)

Критерии отбора.

1. образование

2. опыт (от 6 месяцев)

3. медицинские, физические характеристики

4. персональные характеристики и типы личности

Виды собеседований.

1. 1 на 1 (представитель фирмы с кандидатом)

2. 1 работник с несколькими кандидатами

3. несколько представителей фирмы с 1 кандидатом

Цель собеседования – это оценка соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала проф роста и развития, способности адаптироваться в организации к условиям работы и др

Собеседование – процесс двухсторонний, где организация оценивает сотрудника, а сотрудник организацию. Должны быть удовлетворены оба.

Выделяют 2 типа проф. пригодности:

· абсолютная (должны иметь спец проф. знания и способности)

· относительная (профессии, освоение которых доступно для любого человека)

Информация о профессии обобщается в профессиограмме: в ней указываются особенности данной профессиональной деятельности, основные действия, их последовательность, необходимая спец подготовка, знания и умения, режим труда и отдыха, санитарно-гигиенические условия, характерные психофизиологические состояния (монотонность, утомляемость, эмоциональная направленность), объём и характер перерабатываемой информации, физически интеллектуальная тяжесть труда, используемое оборудование, алгоритмы и психологические структуры выполняемых человеком действий, психологические особенности личности в профессиональной деятельности).

Собеседование:

· проводить в специально оборудованном нормальном месте

· обязательно фиксируются результаты собеседования

· во время собеседования возможно профессиональное и психологическое тестирование, проводится в соответствии с ТКРФ

Психологические тестирования:

1) дифференциально-диагностический опросник Климова Е.

2) определение темперамента (для официанта сангвиник, холерик)

3) акцентуация характера (для официанта собеседник с чертами практика)

4) тест на определение коммуникативных и организаторских способностей

· родитель, взрослый, дитя

1. дату не переносить

2. создать благоприятный климат

3. если человек просит перенести, то только 1 раз (психологически не готов)

Оптимизация численности сотрудников.

В некоторых случаях (сезонность предприятия) на предприятии образуется избыток персонала. В идеале необходимо иметь 75% официально оформленных, а остальных оформлять по трудовому договору.

В случае переизбытка персонала необходимо произвести сокращение численности (очень обдумывать, по закону осторожно)

1. позволить всем желающим уволиться по собственному желанию

2. прекратить приём на работу на любые должности

3. перевод сотрудников на временную работу в другие места

4. перевод на сокращённое рабочее время

5. обучение с отрывом от производства (аттестация персонала)

6. отпуск за свой счёт

7. сокращение численности штатов (в строгом соблюдении ТКРФ)

8. вырабатывать чёткие и максимально объективные критерии отбора сокращаемых

9. организовать коммуникационную (информац.) компанию

10. оказывать максимальную помощь увольняемым

Требования к кандидатам – должностные инструкции.

Эффективность отбора персонала.

Означает скорость и качество достижения целей отбора, определяется следующими факторами:

1) рынок труда (рабочей силы). Качество отбора зависит от состояния и положения дел на ренальном рынке труда (закон о занятости населения)

Если желающих на РТ много, то отбор провести тяжелее, но он будет на много косвеннее, если меньше, то можно не найти

На процесс отбора влияют условия, которые может предложить организация

Коэффициент отбора равен числу отобранных желающих, из которых осуществляется отбор

Рынок труда – это сфера формирования спроса и предложения на рабочую силу. Через него осуществляется продажа рабочей силы на определённый срок. Особенностью рынка является право на использование рабочей силы, знаний, квалификаций и способностей. Отношения на рынке регулируются законодательством. Спрос зависит от зарплаты.

2) требование профсоюзов

3) местоположение организации (определяется демографическим и географическим фактором)

4) параметры непосредственного окружения (стаж работы в организации, низкие показатели несчастных случаев)

Участие руководителей в отборе персонала.

Трудовой договор заключается обязательно в 2х экземплярах. Есть статья в ТК «заключение трудового договора». Заключается от лица генерального директора. Обязательно заработная плата минимальная, продолжительность отпуска, график работы. Бывает срочный и бессрочный. Обязательно подпись и печать. Если ксерокопия, то обязательно заверить – синяя печать.

Профессиональная ориентация и адаптация персонала.

Проф. ориентация – это система мероприятий, которая помогает человеку подобрать проф. деятельность в соответствии с индивидуально-психологическими особенностями. Социально-значимые (это профессия нужна, престижна) и интересами и физич. состоянию человека.

Проф. ориентация состоит из профессиональной информации проф. консультации, проф. отбора, проф. набор.

Проф. информация – это информация о том, где и на каких условиях можно получить профессию или специальность.

Проф. консультация – это определение проф. пригодности по типологическим (темперамент) особенностям, личностным особенностям (по характеру) и познавательным функциям (по задаткам и способностям).

Роль индивидуально-психологических особенностей для проф. пригодности.

Индивидуально психологические особенности личности складываются из враждённых и приобретённых характеристик.

Врождённые: темперамент, задатки, способности (частично)

Приобретённые: характер, способности (частично)

Для официанта – сангвиник с чертами флегматика.

1) Темперамент – к типологическим характеристикам

В динамических характеристиках выделяют 3 сферы:

· общая активность (самый активный холерик)

· особенности двигательной системы

· эмоциональность (холерики – эмоциональны, флегматики - нет)

2) Характер (личные особенности)

3) задатки и способности (тест на IQ, тест на определение коммуникативных способностей)

Классификация профессий.

Самая известная классификация – это классификация Климова.

Изучение профессий и составление профессиограмм проводится с целью выявления ключевых требований, которые предъявляет профессия к исполнителю.

Изучая профессии Климов разделил все профессии на 5 групп по объекты труда:

· ЧП (человек-природа – микробиология, флорист, ветеринар, агроном)

· ЧТ (человек-техника – механики, повара)

· ЧЧ (человек-человек – официант)

· ЧЗ (человек-знак – работа с информацией, программисты, бухгалтера)

· ЧХ (человек-художественный образ – скульпторы, архитекторы)

1) гностические профессии (проверяющие качество – кондуктор)

2) преобразующие (повар, официант)

3) изыскательные (создающие новое)

1. ручной труд

2. машинно-ручной труд (повар)

3. с автоматизированными системами управления (компьютеры)

4. с преобладающим функциональным средством

По принципу условий труда:

1. работа в помещении с нормальным микроклиматом

2. работа на открытом воздухе

3. в необычных условиях (космонавт, водолаз)

4. повышенной ответственности (учить, врач)

Профессиональный отбор – это отбор ограниченного числа кандидатов с лучшими характеристиками

Профессиональный набор – это массовый набор людей для выполнения производственной функции различного уровня.

Адаптация персонала.

Это динамический процесс приспособления человека к окружающей среде. Процесс двусторонний. Происходит в течении всей жизни: состояние здоровья, смена жилья, изменения в семейной жизни.

Бывает производственная и непроизводственная:

1. к производственной адаптации относятся все аспекты приспособления сотрудника к новой работе в организации:

1.1. профессиональная адаптация – ознакомление с тонкостями и спецификой профессии, формирование необходимых личностных качеств для успешной профессиональной деятельности.

3 этапа профессиональной адаптации:

a. выбор профессии и обучение профессии. Зависит от учебного заведения, коллектива и тд

b. первые шаги в профессию – удачи окрыляют, а в случае неудач 1.человек уходит из профессии 2.мобилизация сил для преодоления трудностей

c. признание равным среди равных – примерно 3 года.

Профессиональная адаптация оценивается по объективным(1) и субъективным(2) показателям

(1) выполнение норм, достаточность квалификации, знаний и навыков

(2) мотивы выбора профессии, эмоциональная оценка и будущие планы

1.2 психофизиологическая адаптация (психологическая) – приспособление к трудовой деятельности на уровне психических и физических сил организма (режим дня)

1.3 социально-психологическая адаптация – адаптация к коллективу

1.4 организационно-административная адаптация – привыкание к корпоративной культуре, стилю руководства и тд

1.5 экономическая адаптация – привыкание к социальному обеспечению и зарплате

1.6 санитарно-гигиеническая адаптация – привыкание к требованиям трудовой, производственной и технологической дисциплине

Адаптация бывает активной и пассивной

2. Непроизводственная адаптация

2.1. адаптация в период отдыха

2.2. адаптация к непроизводственному общению

2.3. адаптация к бытовухе

Успешность адаптации зависит от:

1) качественная профессиональная адаптация

2) объективность деловой оценки

3) организационный механизм управления

4) престиж и привлекательность профессии и организации

5) мотивация

6) постоянное обучение персонала

7) социально-психологический климат коллектива

8) личностные свойства сотрудника

Управленческая адаптация:

Приспособление руководителя к руководящей должности, бывает первичная и вторичная. В этот период больше чувствуется недостаток жизни, опыта. Хорошо влияет наличие наставника на стороне, делегирование полномочий – передача функций руководителя.

Введение в курс дела новых сотрудников.

Вовлечение новичка в коллектив – это совокупность процедур направленное на ускорение освоения новой работы, сокращение периода адаптации, установления контакта с коллективом.

Введение в должность: является одним из этапов адаптации. Введение в должность способствует:

1. обеспечение информации

2. усвоение норм и правил

3. усвоение новых рабочих приёмов

Введение в должность может совпадать с испытательным сроком. За введение в должность отвечает лично линейный руководитель.

Лучший вариант введения в должность – назначение наставника.

При трудоустройстве новому сотруднику должны дать подробную информацию о компании: история развития, высшее и среднее звено управления, цели и миссия, содержание работы, должностные инструкции, пределы полномочий и ответственность, система качества (как проверяется), взаимодействие с другими отделами, охрана труда, список документов необходимых работнику.

В крупных организациях могут проводиться курсы и лекции, тренинги (на усмотрение администрации) для успешной адаптации возможна система льгот и компетенции (обслуживать 2 стола, вместо 4)

Оценка и аттестация персонала

Аттестация персонала – это процесс в результате которого проверяется соответствие работника занимаемой должности.

Проблемы оценки персонала:

1) неясные нормы – возникает потому что руководитель не может дать точного определения некоторым характеристикам

2) эффект ореола – оценка выставленная по одной характеристике влияет на другие (личные антипатии и симпатии не должны влиять)

3) центральная тенденция – что бы не портить отношения с коллективом руководитель выставляет средние оценки

4) мягкость или скорость – оценки всем низкие или высокие

5) предубеждённость – когда на оценку влияют такие показатели как национальность, пол, возраст, раса.

Методы оценки персонала:

2. метод принудительного распределения – это распределение работников от лучших к худшим на усмотрение линейного руководителя. При распределении все сотрудники классифицируются по группам. Например: худшие, выдающиеся, лучшие

3. Метод стандартных оценок – руководитель заполняет форму оценивая отдельные аспекты работы по установленной шкале (по 5 бальной). Минусы метода: субъективность, односторонность, личные отношения; стандартная шкала не всегда учитывает особенности личности

4. метод портфолио – при организации аттестации этим методом необходимо разработать требования и структуру. Плюсы: объективно, есть документ, человек достиг

5. метод критического инцидента – больше применяется для руководителей когда им предлагается решить несколько производственных задач

6. метод управления посредством установки целей МВО – применяется только для руководителей. Когда на определённый период для руководителя определяется ключевые цели, затем проверяется их выполнение. Сроком на 6-12 месяцев. Цели должны быть: конкретными, измеримыми, достижимыми (на 50%), но напряжёнными; значимая, ориентированными во времени (конкретные сроки)

7. метод парного сравнения (сравнение между бригадирами, сменами, отделами и тд)

Нетрадиционные методы оценки:

1. психологическое тестирование, может быть дополнительным к основной процедуре аттестации

2. метод 360 о аттестации – это оценка сотрудника с различных ракурсов

Оценка персонала основанная на использовании компьютера и интернета

На рынке программ обеспечения представлена несколько недорогих программ оценки исполнения

Программа «Оценщик работников» представляет собой меню включающее более 12 оценочных измерений, такие как: иностранный язык, лидерство и тп. А так же и другие интернет сайты.

Проведение оценочного собеседования.

Кульминацией процесса аттестации является оценочное собеседование

1. собеседование должно проводиться в специально отведённом месте (уют) под это дело

2. лучше собеседование не переносить

3. собеседование необходимо начинать с обсуждения положительных сторон

4. принято начинать с самооценки («расскажите о себе за 5 лет успех…»)

5. обсуждение недостатков (если сам не переходит) и путей их решения

6. заканчивать собеседование на хорошей ноте

3 этапа интервью

Нет идеального. Можно по-своему

1) удовлетворительно с продвижением – форма для успешных сотрудников для продвижения по службе

2) удовлетворительно без продвижения – может быть принято решение о моральной и материальной мотивации или профессиональном развитии и обучении

3) неудовлетворительно корректируемая оценка – всегда должно заканчиваться планом устранить проблемы (мотивировать, заставить)

1. точность и конкретность

2. не обижать сотрудников

3. побуждать работников к разговору («как вы думаете»)

4. не ждите вокруг да около

5. допускайте оборонительную позицию подчинённых

6. не атакуйте

7. критикуйте поведение, действия, поступки, а не личность работника

Оценочный лист.

Составляется администрацией по результатам аттестации, форма разрабатывается администрацией, организацией оформляется в 2х экземплярах, 1 хранится в личном деле работника, а 2ой лично работнику.

Работник должен быть под подпись ознакомлен с результатами аттестации. Примерное содержание: Заголовок, ФИО аттестуемого; дата рождения; цех, отдел, участок; сдачи работы по профессии или стаж работы в организации; состав в аттестационной комиссии; оценка (решение аттестации); дата проведения аттестации; подпись аттестуемого.

Составление отчёта о проведении оценки.

Обязательно по результатам создаётся отчёт и издаётся приказ. В отчёте могут быть отражены рекомендации о поощрениях переводах на другие должности, рекомендации по профессиональному развитию и развитию карьеры, а так же характеристика колличества и качества аттестуемого персонала. Все документы по аттестации включают отчёт хранятся в кадровой службе.

Роль оценки персонала в управлении и эффективности работ.

1. квалификация всех сотрудников соотношении занимаемой должности

2. аттестация даёт возможность справедливому окладу

3. аттестация – это возможность поощрять лучших

Юридические и эстетические аспекты оценки

Эстетические нормы:

1. не использовать для сведения личных счётов с сотрудником

2. помнить что для специалиста аттестация это болезненная процедура. Во время аттестации соблюдать этикет

Юридические аспекты:

1. по итогам аттестации человека можно перевести на нижестоящую должность или уволить

1. установить чёткие критерии и стандарты (на оценку) использовать чёткие определения, ознакомить работников со стандартом

2. подготовить письменное обоснование к оценке

3. обязательно проводите повторную аттестацию, разрешать апелляцию

5. введите подробную и качественную документацию

6. соблюдайте этикет при проведении

Профессиональное развитие.

Процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, направленная на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека.

Первичное обучение в соответствии с задачами и спецификой работы предприятия.

Любая организация не существует в вакууме, на её жизнедеятельность оказывают влияние разнообразные внешние и внутренние факторы.

Внешние факторы . К таким факторам, влияющим на формирование практики и политики управления персоналом, относятся законодательство и экономические условия.

1.Законодательство . Российское законодательство регламентирует отношения между работодателем и работником, устанавливая:

гарантию соблюдения прав человека;

одинаковые возможности при найме на работу;

размер минимальной оплаты труда; длительность рабочего дня и рабочей недели; длительность и порядок предоставления отпусков;

нормы условий труда;

нормы безопасности труда;

функции профсоюзов;

2. Экономические условия . На практику управления персоналом влияют три макроэкономических компонента:

уровень общественной производительности труда. В настоящее время уровень общественной производительности труда в России находится на очень низком уровне по сравнению с развитыми странами. По некоторым данным, он в 18 раз ниже соответствующего показателя в США и в 14 раз ниже, чем в Европе. Общий спад производства с 1990 по 2000 гг., изменения в экономической политике государства (в первую очередь снижение затрат на образование и здравоохранение), новая система налогообложения пока не способствуют его росту;

природа конкуренции. Её обычно измеряют степенью конкуренции. Высокий уровень конкуренции заставляет организацию снижать издержки. Следовательно, оплата труда и дополнительные вознаграждения тоже подвергаются сокращению;

природа рынка труда. Она непосредственно влияет на программы по управлению персоналом. Если предложение рабочей силы значительно превышает спрос, издержки на найм сотрудников минимальны.

Состояние дел на рынке труда в России неоднородно. Пять лет назад наблюдался явный перевес предложения над спросом среди инженерно-технических сотрудников, и, наоборот, ощущалась катастрофическая нехватка специалистов по основным бизнес-направлениям: маркетинг, сбыт, специалисты по связям с общественностью, управление персоналом, стратегическое управление, управление финансами. Сегодня ситуация коренным образом изменилась. Экономический рост, привлечение иностранных инвестиций, расширение отечественного производства привели к многократному увеличению спроса инженеров, специалистов-технологов, представителей рабочих профессий.

Внутренние факторы. Внутренние факторы, влияющие на управление персоналом, включают следующие компоненты: миссия и цели организации; корпоративная культура; природа труда; рабочие группы; стиль руководства.

1.Миссия и цели организации. Миссия определяется как основная общая цель организации – чётко выраженная причина её существования.

Каждая организация, независимо от сферы деятельности, формы собственности (частная, государственная или их комбинация) начинается с миссии. Речь идёт о цели существования организации как самостоятельной автономной единицы. С момента своего создания организация является живым организмом, который существует и развивается. Цель существования организации не следует путать с личными интересами её владельцев или иных групп влияния.

Отсутствие чёткой формулировки цели отрицательно сказывается на управлении, повышая загруженность линейных руководителей, и требует дополнительного контроля со стороны сотрудников.Иногда при ответе на вопрос о том, что является миссией организации, можно услышать, что миссия – это получение прибыли. Это не так. Получение прибыли – не цель, а условие существования и развития организации. Цель её существования – производство уникального продукта (услуги, технологии),отличающего данную организацию от других и помогающего привлекать клиента, который может этим продуктом воспользоваться.

2.Корпоративная культура. Корпоративная культура – это систем ценностей, которая разделяется большинством сотрудников. Она оказывает влияние на поведение, производительность и ожидания сотрудников, задаёт набор стандартов по всем важным направлениям жизнедеятельности организации.

3.Природа труда. Большинство считают природу труда основным фактором, влияющим на управление персоналом. Факторы, определяющие природу труда, следующие:

степень физических нагрузок;

степень агрессивности условий труда;

расположение места работы;

интенсивность труда;

интенсивность общения на работе;

степень автономности и уровень ответственности сотрудников различных уровней;

степень законченности труда (доля из общественного разделения труда) и структура труда.

Все они являются объектом особого внимания со стороны службы персонала. Мировая практика показывает, что инвестиции в улучшение положения работников по всем этим факторам многократно окупаются ростом производительности и качества труда.

4. Рабочие группы. Группой считают объединение трёх или более людей, которые рассматривают себя как группу, которые независимы друг от друга с точки зрения цели и общаются и взаимодействуют на более или менее постоянной основе. Доброжелательный климат в коллективе, тесные неформальные (дружеские) отношения между сотрудниками положительно влияют на отношение работников к своему труду, на приверженность организации, существенно сокращают текучесть кадров.

Эффективная группа характеризуется тем, что:

члены группы существуют и ведут себя как команда (работа на общий результат в противовес реализации в первую очередь своих целей);

все члены вовлечены в процесс принятия решений;

цели группы чётко сформулированы;

доступные ресурсы соответствуют групповым целям;

члены группы заботятся о её процветании.

5. Стиль руководства . Под стилем руководства понимают сложившийся стереотип отношений между руководителем и подчинённым. Это совокупность своеобразных приёмов и способов управления, присущих определённому типу руководителя. Традиционно выделяют авторитарный, демократический и попустительский стили руководства. Опыт и стиль руководства значительно влияют на управление персоналом потому, что большинство, если не все программы управления персоналом, реализуются руководителями на уровне структурных подразделений. Стиль руководства накладывает отпечаток на организационную культуру, формирует стереотипы рабочих и неформальных отношений внутри организации.