Одноминутный менеджер читать онлайн. Книга: Одноминутный менеджер

Книга «Менеджер за одну минуту» (Kenneth Blanchard, «The One Minute manager» ), скачать которую можно в Сети, покорила сердца миллионов американцев, показав, как эффективно использовать свои личные ресурсы и достичь успеха, избегая стрессовых нагрузок. Кен Бланшар сделал невозможное – создал учебник, определяющий возможную степень легкости, с которой следует добиваться своей цели.

Особенность этого издания состоит в том, что оно представлено в виде аллегорического рассказа, непринужденно повествующего о том, как получить высокие результаты, используя самый главный ресурс – своих сотрудников. Адресован он не конкретному кругу читателей, как многие труды в области профессионального менеджмента, а каждому человеку, заинтересованному в достижении успеха.

Среди корифеев бизнеса, которые на протяжении многих лет руководствуются этой энциклопедией современного искусства управления, такие выдающие личности, как:

Роберт Девис, бывший президент химической корпорации « Chevron»;
Джозеф П. Вивиано, президент « Hershey Chocolate»;
Чарлз Ли, председатель и главный управляющий корпорации GTE;
Джеймс Бродхед, председатель и главный управляющий корпорации « Florida Power and Light»;
Дэвид Джонс, бывший председатель организации « The Toint Chiefs Staff».

«Одноминутный менеджер» в действии

По мнению Бланшара, основная задача каждого управленца состоит в умении эффективно использовать кадровые ресурсы. Этот бесспорный гуру менеджмента провозглашает необходимость индивидуального подхода к каждому работнику. Издание «Менеджер за одну минуту» на весьма достойном уровне определяет тактику поведения руководителя в компании, согласно которой следует достаточное количество внимания уделять своим работникам, при этом, не затрачивая много времени.

Книга дает представление о том, насколько важно умение мотивировать подчиненных и создавать условия для рационального делегирования полномочий. Здесь читатель получит ответы на такие вопросы:

Как заинтересовать сотрудника в решении задачи?
Как сделать работу каждого более продуктивной?
Как создать команду, которая без труда справится с решением любого вопроса?

Основой любого менеджмента автор считает принцип «Самая лучшая минута, потраченная мною – это минута, потраченная на людей». Он сосредотачивает все внимание на психологии человека, показывая, что внутри каждого таятся огромные способности, которые нужно вовремя раскрыть и направить на пользу общего дела.

Синергетика связи между начальником и подчиненным

Рассуждая на тему того, какими должны быть современные отношения между рядовым персоналом компании и руководителем, Кен Бланшар приходит к единственно правильному выводу: необходимо постоянное поддержание обратной связи. Большая часть управленцев, несмотря на свой высокий профессионализм, сосредотачивает усилия на разработке стратегии фирмы, заключении выгодных контрактов и позиционировании на рынке. Однако нельзя забывать о важности общения с подчиненными – ведь именно они создают успех компании.

Обычно обратная связь на предприятии возникает по истечении отчетного периода. Это происходит один раз в квартал или год. Но все это время начальник опрометчиво предоставляет своим сотрудников самостоятельно решать текущие проблемы и делать определенные выводы, что существенно снижает уровень производительности труда на фирме. Люди не всегда способны сами объективно оценивать положение дел и находить выход из трудной ситуации. Проблемы накапливаются и к моменту подписания годового отчета могут превратиться в волну цунами, которая в корне разрушит всю мотивацию сотрудников.

Суть основной мысли книги «Менеджер за одну минуту», читать онлайн которую доставляет большое удовольствие, состоит в необходимости ежедневного изыскания совсем небольших времененных ресурсов для продуктивного общения с подчиненными.

«Одноминутная Целеустановка является основным инструментом продуктивной работы, идет ли речь о сотруднике, который уже все умеет, или о сотруднике, который еще только учится »
«Помогайте людям реализовать их потенциал. Ловите их на том, что они что-то делают правильно»
«Если подчиненный допускает серьезную ошибку, неизбежно должен последовать Одноминутный Выговор»

Грамотно оперируя таким небольшим количеством инструментов, высококлассный руководитель обязательно добьется успехов в управлении компанией.

Для более детального изучения сути вопроса можно проанализировать схему классического управленческого цикла, включающего 6 операций. Она в полной мере отражает описанный Бланшаром алгоритм действий.

Подводя итоги, следует отметить высокую ценность «Одноминутного менеджера» в развитии современного искусства управления компанией. В издании очень доступным языком описывается высококлассный подход к практике менеджмента. Ведь все гениальное, как известно, является простым.

Издание переведено на русский язык и доступно для широкого использования. Книгу можно скачать бесплатно в форматах:

apk, fb2 и Epub для ipad и android. Также одноминутный менеджер доступен для скачиванияв torrent-файле и в виде аудиокниги.

Кеннет Бланшар, Спенсер Джонсон

Одноминутный менеджер

Перевел с английского П. А. Самсонов по изданию: THE ONE MINUTE MANAGER® by Kenneth Blanchard, Ph. D., Spencer Johnson, M. D., 1983.

Одна из самых необычных книг в списке бестселлеров!

«New York Times»

Я раздал экземпляры этой книги своему начальнику, подчиненным, другим менеджерам, жене, близким друзьям. Она адресована всем – и это здорово!

Роберт Девис, бывший президент химической компании «Chevron»

Нужно ли вам одноминутное управление? Да!

«Working Woman»

«Одноминутный менеджер» оказал огромное воздействие на ведение дел в нашей компании. В ходе программ обучения и повышения квалификации мы преподаем излагаемые в этой книге принципы, чтобы они использовались в той ситуации, где взаимодействуют друг с другом два и более сотрудников. Это образец современного – и вечного – управленческого стиля.

Джозеф П. Вивиано, президент компании «Hershey Chocolate»

Даже по прошествии стольких лет я в свободную минуту беру с полки «Одноминутного менеджера», чтобы освежить свою управленческую технику. Я не знаю лучшего и более простого в использовании справочника по менеджменту.

Чарлз Ли, председатель и главный управляющий корпорации GTE

«Одноминутный менеджер» стал классикой литературы о бизнесе благодаря своей простоте и полноте объятия всех основных элементов продуктивных взаимоотношений между менеджером и его людьми. Всякий бизнесмен извлечет пользу из этой книги.

Джеймс Бродхед, председатель и главный управляющий корпорации «Florida Power and Light»

Критическое отношение к работе стало в наши дни ведущей техникой управления. Подход, предлагаемый Одноминутным менеджером, – поощрение хорошей работы – представляется куда более эффективным.

Дэвид Джонс, бывший председатель организации «The Joint Chiefs Staff»

Символ Одноминутного менеджера – изображение одной минуты на циферблате современных электронных часов – призван напоминать нам, что мы должны уделять хотя бы одну минуту в день на то, чтобы смотреть в лицо людям, которыми управляем. Мы должны понимать, что именно они – наши главные ресурсы.

Введение

В этой короткой истории мы познакомим вас со многим из того, что мы узнали о возможностях наилучшего взаимодействия между людьми, изучая медицину и науки о поведении. Под словом «наилучшие» мы понимаем такие отношения, в которых люди добиваются высоких результатов и при этом довольны собой, своей организацией и своими сотрудниками.

Аллегорический рассказ «Одноминутный менеджер» является простой компиляцией того, чему научили нас многие мудрые люди и чему мы научились сами. Мы признаем важность этих источников мудрости. И мы знаем также, что люди, которые работают под вашим началом, будут искать в вас свой источник мудрости.

Поэтому мы верим, что вы начнете применять почерпнутые из этой книги знания на практике, в повседневных вопросах управления, следуя рекомендации древнего мудреца Конфуция: «Суть знания в том, чтобы, имея его, использовать его».

Мы надеемся, что вам доставит удовольствие применение того, что вы узнаете от Одноминутного менеджера, и что вы сами и люди, которые работают с вами, в результате заживут более здоровой, счастливой и продуктивной жизнью.

Кеннет Бланшар , доктор философии

Спенсер Джонсон , доктор медицины

Жил на свете смышленый молодой человек, который искал эффективного менеджера.

Он хотел работать на такого менеджера. Он хотел стать таким менеджером.

За много лет поисков он побывал в самых отдаленных уголках земли.

Он бывал в маленьких городках и в столицах могущественных держав.

Он беседовал со многими руководителями: с правительственными чиновниками и военными офицерами, с прорабами на стройках и директорами корпораций, с президентами университетов и администраторами фондов, с управляющими магазинов и ресторанов, банков и гостиниц, с мужчинами и женщинами, молодыми и старыми.

Он бывал в самых разных кабинетах: больших и маленьких, роскошных и убогих.

Он видел полный спектр того, как одни люди управляют другими.

Но ему не всегда нравилось то, что он видел.

Он повидал множество «суровых» менеджеров, чьи организации вроде бы процветали, в то время как работники страдали.

Некоторые из начальников считали их хорошими менеджерами.

Многие из их подчиненных думали иначе.

Бывая в кабинетах у таких «суровых» менеджеров, наш молодой человек спрашивал: «Каким менеджером вы бы себя назвали?»

Их ответы почти не отличались друг от друга.

«Я автократичный менеджер – я всегда контролирую ситуацию», – говорили ему. «Я менеджер, нацеленный на результат». «Твердый». «Реалистичный». «Думающий о прибылях».

Он встречался также с «приятными» менеджерами, чьи подчиненные процветали, в то время как компании терпели убытки.

Некоторые из подчиненных считали их хорошими менеджерами. Те, кому они сами подчинялись, сомневались в этом.

Задавая этим «приятным» менеджерам тот же самый вопрос, молодой человек слышал:

«Я демократичный менеджер». «Я менеджер-соучастник». «Менеджер-помощник». «Чуткий». «Гуманный».

Но он не был удовлетворен.

Создавалось впечатление, будто все менеджеры на свете заботятся либо только о результатах, либо только о людях.

Менеджеров, которые интересовались только результатами, часто именовали «автократичными», а менеджеров, которые заботились о людях, – «демократичными».

Молодой человек считал, что каждый из этих менеджеров – и «суровый» автократ, и «приятный» демократ – эффективны лишь отчасти. «Это все равно что быть менеджером наполовину», – думал он.

Он возвращался домой усталый и разочарованный.

Он мог бы давным-давно отказаться от своих поисков, но у него было одно важное преимущество. Он точно знал, что ищет.

«Эффективные менеджеры, – думал он, – управляют собой и людьми, с которыми они работают, так, чтобы их деятельность приносила пользу как организации, так и работникам».

Молодой человек искал эффективных менеджеров повсюду, но нашел лишь очень немногих. Да и те немногие, которых он нашел, не захотели делиться с ним своими секретами. Он уже начал думать, что, может быть, никогда не выяснит, что делает эффективного менеджера таковым.

Потом до него стали доноситься чудесные истории о каком-то особом менеджере, который – вот ирония судьбы! – жил в соседнем городе. Молодой человек гадал, правдивы ли эти истории и, если правдивы, захочет ли этот менеджер открыть ему свои секреты.

Объятый любопытством, он позвонил секретарше этого особенного менеджера, чтобы договориться о встрече. Секретарша сразу же соединила его с менеджером.

Молодой человек попросил менеджера принять его. Тот ответил: «В любое время на этой неделе, кроме утра в пятницу. Выбирайте сами».

Одноминутный менеджер

Кеннет Бланшар, Спенсер Джонсон

Символ Одноминутного Менеджера – изображение одной минуты на циферблате современных электронных часов – призван напомнить нам, что мы должны уделять хотя бы одну минуту в день на то, чтобы смотреть в лицо людям, которыми управляем. Мы должны понимать, что именно они

– наши главные ресурсы.

Введение

Аллегорический рассказ «Одноминутный Менеджер» является простой компиляцией того, чему научили нас многие мудрые люди и чему мы научились сами. Мы признаем важность этих источников мудрости. И мы знаем также, что люди, которые работают под вашим началом, будут искать в вас свой источник мудрости.

Мы надеемся, что вам доставит удовольствие применение того, что вы узнаете от Одноминутного Менеджера, и что вы сами и люди, которые работают с вами, в результате заживут более здоровой, счастливой и продуктивной жизнью.

Кеннет Бланшар,

доктор философии

Спенсер Джонсон,

доктор медицины

Однажды на свете жил смышленый молодой человек, который искал хорошего менеджера. Он хотел работать на такого менеджера. Он хотел стать таким менеджером.

За много лет поисков он побывал в самых удаленных уголках земли. Он бывал в маленьких городках и в столицах могущественных держав.

Он бывал в самых разных кабинетах: больших и маленьких, роскошных и убогих. Он видел полный спектр того, как одни люди управляют другими.

Но ему не всегда нравилось то, что он видел.

Некоторые из начальников считали их хорошими менеджерами. Многие из их подчиненных думали иначе.

Их ответы почти не отличались друг от друга.

«Я автократичный менеджер – я всегда контролирую ситуацию», - говорили ему. «Я менеджер, нацеленный на результат». «Твердый». «Реалистичный». «Думающий о прибылях».

Некоторые из подчиненных считали их хорошими менеджерами. Те, кому они подчинялись, сомневались в этом.

Задавая этим «приятным» менеджерам тот же самый вопрос, молодой человек слышал:

«Я демократичный менеджер». «Я менеджер-соучастник». «Менеджер-помощник». «Чуткий». «Гуманный».

Менеджеров, которые интересовались только результатами, часто именовали «автократичными», а менеджеров, которые заботились о людях – «демократичными».

Молодой человек считал, что каждый из этих менеджеров – и «суровый» автократ, и «приятный» демократ – эффективны лишь отчасти. «Это все равно, что быть менеджером наполовину», - думал он.

Он возвращался домой усталый и разочарованный.

Он мог бы давным-давно отказаться от своих поисков, но у него было одно важное преимущество. Он точно знал, чего ищет.

«Эффективные менеджеры, - думал он, - управляют собой и людьми, с которыми они работают, так, чтобы их деятельность приносила пользу как организации, так и работникам.»

Потом до него стали доноситься чудесные истории о каком-то особом менеджере, который – вот ирония судьбы! – жил в соседнем городе. Молодой человек гадал, правдивы ли эти истории, и если правдивы, захочет ли этот менеджер открыть ему свои секреты.

Молодой человек усмехнулся про себя, решив, что этот якобы чудесный менеджер просто чокнутый. Где это слыхано, чтобы менеджер был так доступен в любое время? Но молодой человек все же решил повидать его.

Одноминутный менеджер

Когда молодой человек вошел в кабинет менеджера, тот стоял лицом к окну. Молодой человек кашлянул – менеджер повернулся к нему и улыбнулся. Он предложил молодому человеку сесть и спросил:

- Чем могу быть полезен? Молодой человек ответил:

- Я хотел бы задать вам несколько вопросов о том, как вы управляете людьми. Менеджер с готовностью заявил:

Задавайте.

- Ну, для начала, насколько регулярно вы проводите совещания со своими подчиненными?

- Раз в неделю – по пятницам с 9 до 11. Вот почему я не мог вас принять в это время, - ответил менеджер.

- Что вы делаете на этих совещаниях? – продолжал молодой человек.

- Я слушаю, как мои люди анализируют достижения за минувшую неделю, свои проблемы и что им еще нужно выполнить. Потом мы разрабатываем план и стратегию на следующую неделю.

- Решения, принимаемые на этих совещаниях, обязательны для вас и ваших людей? – допытывался молодой человек.

- Разумеется, - ответил менеджер. – Иначе какой смысл их принимать?

Значит, вы менеджер-соучастник? – спросил молодой человек.

- Нет, - ответил менеджер, - я не сторонник вмешательства в процессы принятия решений; мои люди делают это сами.

- Тогда в чем смысл этих совещаний?

- Я уже сказал. Молодой человек, пожалуйста, не вынуждайте меня повторяться. Это пустая трата времени. Мы сюда поставлены, чтобы получать результаты. Цель этой организации – продуктивность. Будучи организованными, мы способны достигать гораздо большей продуктивности.

- О, значит, вы осознаете необходимость продуктивности. Тогда вы менеджер, более ориентированный на результат, нежели на людей, - высказал предположение молодой человек.

Менеджер с улыбкой произнес:

- Послушайте, если вы действительно хотите узнать, какой я менеджер, вам лучше поговорить

с моими людьми.

Менеджер наклонился над телефонным аппаратом и что-то сказал. Несколько мгновений спустя в кабинет вошла его секретарша, мисс Меткалф, и протянула молодому человеку лист бумаги.

- Здесь имена, должности и телефоны шести подотчетных мне людей, - пояснил Одноминутный Менеджер.

- С которыми мне следует поговорить? – спросил молодой человек.

- Решайте сами, - ответил менеджер. - Выбирайте любое имя. Поговорите с любым из них или со всеми.

А с кого начать?

- Я уже сказал вам, что не принимаю решения за других людей, - твердо произнес менеджер. – Решайте сами.

Он встал и проводил посетителя к двери.

- Вы не единожды, а дважды попросили меня принять за вас очень простое решение. Откровенно говоря, молодой человек, я считаю это назойливостью. Не просите меня повторять то, что я уже говорил. Или приступайте, или продолжайте свои поиски в другом месте.

Посетитель был поражен. Он чувствовал себя очень неловко. Секундная пауза показалась ему целой вечностью.

Затем Одноминутный Менеджер посмотрел молодому человеку в глаза и промолвил:

- Вы хотите узнать побольше об управлении людьми, и мне это нравится. – Он пожал своему гостю руку.

- Если после разговоров с этими людьми у вас останутся какие-то вопросы, - дружелюбно сказал он, - приходите еще. Я ценю вашу заинтересованность и желание научиться менеджменту. Мне на самом деле очень хочется подарить вам концепцию Одноминутного Менеджера. Я сам когда-то получил ее в подарок, и она перевернула мою жизнь. Я хочу, чтобы вы поняли ее как следует. Если вам нравится эта идея, вы когда-нибудь сами сможете стать Одноминутным Менеджером.

- Спасибо, - пробормотал молодой человек.

Он покинул кабинет менеджера в некоторой растерянности. Когда он проходил мимо секретарши, та понимающе произнесла:

- Судя по вашему растерянному виду, вы уже познакомились с нашим Одноминутным Менеджером.

Молодой человек, все еще в некотором замешательстве, отозвался:

Наверное.

- Я могу вам помочь, - сказала мисс Меткалф. – Я обзвонила этих шестерых его подчиненных. Пятеро из них здесь, и они согласились поговорить с вами. Возможно, вы лучше поймете Одноминутного Менеджера, после того как побеседуете с ними.

Молодой человек поблагодарил ее, заглянул в список подчиненных и решил поговорить с тремя из них: мистером Тренелем, мистером Ливаем и миссис Браун.

Первый секрет: Одноминутные Цели

Войдя в кабинет мистера Тренеля, молодой человек увидел перед собой улыбающегося мужчину средних лет.

- Значит, вы уже побывали у старика. Славный человек, не правда ли?

- Кажется, да, - ответил молодой человек.

- Он вам сказал, что он Одноминутный Менеджер?

- Конечно. А что, это неправда? – спросил молодой человек.

- Вы хотите сказать, что никогда не получаете от него помощи? – изумился молодой человек.

- Почти никакой, хотя мы беседуем, когда он поручает мне какую-то новую работу. Он называет то Одноминутной Целеустановкой.

- Одноминутная Целеустановка – что это? – спросил молодой человек. – Он мне говорил, что он Одноминутный Менеджер, но об Одноминутной Целеустановке речи не было.

- Это один из трех секретов Одноминутного Управления, - ответил Тренель.

- Трех секретов? – переспросил молодой человек, сгорая от любопытства.

- Да, - подтвердил Тренель. - Одноминутная Целеустановка – первый из таких секретов, основа Одноминутного Управления. Видите ли, в большинстве организаций, если вы спрашиваете людей, чем они занимаются, а затем задаете тот же вопрос их начальству, вы слишком часто получаете два совершенно разных списка. В некоторых организациях, где мне приходилось работать, любая

связь между тем, что я считал своими служебными обязанностями, и тем, какими их считал мой начальник, была чисто случайной. И я регулярно оказывался в неприятном положении, не сделав чего-то, - мне и в голову не приходило, что это моя работа.

- Здесь такого не бывает? – спросил молодой человек.

- Нет! – ответил Тренель. – Здесь такого не бывает. Одноминутный Менеджер всегда дает четко понять, каковы наши обязанности и за что мы отвечаем.

- Как он это делает? – поинтересовался молодой человек.

- Эффективно, - с улыбкой ответил Тренель.

- После того как он сказал мне, что должно быть сделано, - принялся объяснять Тренель, - или после того как мы договорились о том, что необходимо сделать, каждая цель записывается, занимая не более одной страницы. Одноминутный Менеджер считает, что цель и план ее достижения должны быть выражены не более чем 250 словами. Он настаивает, что всякий должен успеть прочитать это не более, чем за минуту. Он берет себе экземпляр, я беру себе экземпляр, так что мы оба четко представляем себе, что нужно делать, и периодически отслеживаем процесс.

- У вас есть эти одностраничные положения для каждой цели?

Да.

- Надеюсь, на каждого человека приходится не так уж много этих страниц?

- Немного, - ответил Тренель. – Старик верит в правило «80/20». Это значит, что 80% самых важных результатов получаются при достижении 20% целей. Поэтому мы ограничиваем Одноминутную Целеустановку этими 20%, то есть ключевыми сферами деятельности, так что подучается всего от трех до шести целей. Разумеется, в каких-то особых случаях мы устанавливаем специальные Одноминутные Цели.

- Интересно, - произнес молодой человек. – Кажется, я начинаю понимать важность Одноминутной Целеустановки. Это своего рода философия «никаких сюрпризов»: каждый с самого начала знает, чего от него ожидают.

- Именно, - кивнул Тренель.

- Таким образом, Одноминутная Целеустановка – это просто определение круга обязанностей?

– спросил молодой человек.

- Нет. Познакомив нас с тем, в чем состоит наша работа, менеджер всегда объясняет нам, в чем состоит хорошее ее выполнение. Иными словами, проясняет нам стандарты исполнения. Он показывает нам, чего ожидает от нас.

- Как он это вам показывает? – спросил молодой человек.

- Позвольте, я приведу пример, - предложил Тренель.

«Когда я только начинал здесь работать, одной из моих Одноминутных Целей была следующая: выявить проблемы исполнения и найти решение, которое изменило бы ситуацию.

Я понял, в чем состояла проблема, которую следовало решить, но что с ней делать, не знал. Поэтому я позвонил Одноминутному Менеджеру. Когда он снял трубку, я сказал:

- Сэр, у меня проблема.

Прежде чем я успел произнести еще хоть одно слово, он произнес:

- Это хорошо! Ведь для решения проблем вас и наняли. – И на другом конце провода наступила гробовая тишина.

Я не знал, что делать. Молчание казалось мне оглушительным. Наконец, я выдавил из себя:

- Но, сэр, я не знаю, как решить проблему.

- Тренель, - сказал он, - одна из ваших задач – самому определять и решать свои проблемы. Но поскольку вы новичок, зайдите – поговорим.

Когда я зашел к нему, он сказал:

- Расскажите, в чем ваша проблема, - но только в поведенческих терминах.

- В поведенческих терминах? – переспросил я. – Что вы имеете в виду?

- Я имею в виду, - пояснил менеджер, - что я не хочу слушать об одних только установках и чувствах. Изложите происходящее в осязаемых, измеримых терминах.

Я постарался описать проблему наилучшим образом.

Он сказал:

- Отлично, Тренель! Теперь расскажите мне, что вы хотите, чтобы произошло – опять же в поведенческих терминах.

- Я не знаю, - сказал я.

- Тогда не отнимайте у меня времени, - отрезал он.

Я в изумлении застыл, не зная, что предпринять. Он милостиво нарушил молчание.

Если вы не можете сказать, что вы хотите, чтобы произошло, - сказал он, - у вас еще нет проблемы. Вы просто жалуетесь. Проблема существует только тогда, когда есть разница между тем, что фактически происходит, и тем, что вы хотите , чтобы происходило.

Будучи человеком сообразительным, я вдруг понял, что знаю, что мне хочется, чтобы происходило. Когда я сказал об этом Одноминутному Менеджеру, тот предложил поговорить о том, чем могли быть вызваны расхождения между желаемым и действительным.

Он спросил:

- Ну и что вы собираетесь делать со всем этим?

- Ну, я мог бы сделать А, - ответил я.

- Если вы сделаете А, это будет именно то, что вы хотите, чтобы произошло? – спросил он.

Нет, - сказал я.

- Тогда ваше решение никуда не годится. - Что вы еще могли бы сделать?

- Я мог бы сделать В, - сказал я.

- Но если вы сделаете В, случится ли то, что вы хотите, чтобы случилось? – снова спросил он.

Нет.

Я, наконец, понял.

- Значит, это тоже плохое решение, - сказал он. - Что еще вы можете сделать? Я задумался на пару минут и сказал:

- Я мог бы сделать С. Но если я сделаю С, то что я хочу, чтобы случилось, не случится, поэтому это тоже плохое решение, верно?

- Да. Вы начинаете понимать, - сказал менеджер с улыбкой на лице. – Еще что-нибудь можете сделать?

- Я, наверное, мог бы скомбинировать какие-то из этих решений, - сказал я.

- Может, и стоит попробовать, - отреагировал он.

- Точно! Если я сделаю А на этой неделе, В – на следующей, а С – через две недели, все получится. Фантастика! Огромное вам спасибо. Вы решили мою проблему.

Он очень рассердился.

- Это не так, - перебил он меня, - вы решили ее сами. Я просто задал вам несколько вопросов – вопросов, которые вы сами могли себе задать Теперь идите и начинайте решать свои проблемы в свое, а не мое время.

Я, конечно, понял, что он сделал. Он научил меня так решать проблемы, чтобы в будущем я мог это сделать самостоятельно.

Потом он встал, посмотрел мне прямо в глаза и сказал:

- Вы молодец, Тренель. Помните, что в следующий раз вы уже решите проблему.

Помню, что, покидая его кабинет, я улыбался».

Тренель откинулся на спинку стула, и по лицу его было видно, что он заново переживает ту свою первую встречу с Одноминутным Менеджером.

Итак, - начал молодой человек, размышляя над тем, что только что услышал…

Одноминутные Цели: резюме

Одноминутная Целеустановка предельно проста:

1. Согласуйте свои цели.

2. Определите, какие действия представляются наилучшими.

3. Запишите каждую из своих целей таким образом, чтобы она уместилась на одной странице и использовала не более 250 слов.

4. Читайте и перечитывайте каждую из ваших целей, что всякий раз будет занимать у вас около минуты.

5. В дальнейшем каждый день уделяйте минуту на то, чтобы удостовериться, насколько быстро вы приближаетесь к той или иной цели и

6. Насколько ваше поведение соответствует вашей цели.

- Именно так, - воскликнул Тренель, - вы способный ученик.

- Спасибо, - сказал молодой человек, весьма довольный собой. – Но позвольте мне все это кратко законспектировать. Я хочу запомнить.

Сделав все необходимые записи в маленький синий блокнот, который он носил с собой, молодой человек спросил:

- Если Одноминутная Целеустановка – первый секрет того, как стать Одноминутным Менеджером, каковы остальные два?

Тренель улыбнулся, посмотрел на часы и сказал:

- Почему бы вам не расспросить об этом мистера Ливая? Вы ведь договорились о встрече с ним?

Молодой человек удивился. Откуда Тренель мог это знать?

- Да, - сказал он, пожимая руку Тренелю. – Огромное спасибо за то, что уделили мне время.

- Всегда рад, - ответил Тренель. – Чего-чего, а времени у меня сейчас достаточно. Я ведь и сам понемногу становлюсь Одноминутным Менеджером.

Второй секрет: Одноминутные похвалы

Когда молодой человек покинул кабинет Тренеля, его вдруг осенила простота того, что он услышал.

«Это определенно здравая идея. Ведь как можно быть эффективным менеджером, пока ты и твои люди не знают точно, что им делать. И каков эффективный способ сделать так, чтобы они это знали?» - подумал он.

Молодой человек прошел через все здание и поднялся на лифте на второй этаж. Войдя в кабинет мистера Ливая, он удивился молодости хозяина кабинета. Ливаю было, вероятно, около

Ну что, познакомились со стариком? Славный человек, не так ли?

Он уже начинал привыкать, что Одноминутного Менеджера называют «славным человеком».

- Полагаю, что так, - ответил молодой человек.

- Он вам говорил, что он Одноминутный Менеджер? – спросил Ливай.

- Конечно. А что, это неправда? – спросил в ответ молодой человек и удивился бы, если услышал ответ, отличный от того, что сказал Тренель.

- Не могу сказать. Я его почти не вижу.

- Вы хотите сказать, что никогда не получаете от него помощи? – спросил молодой человек.

- Почти никакой, хотя он уделяет мне довольно много времени, когда поручает мне какую-то новую работу.

- Да, я знаю об Одноминутной Целеустановке, - перебил его молодой человек.

Вообще-то я имел в виду не Одноминутную Целеустановку. Я подразумевал Одноминутные Похвалы.

- Одноминутные Похвалы? – переспросил молодой человек. – Это, может быть. Второй секрет становления Одноминутным Менеджером?

- Да, именно так. Когда я только приступил к работе здесь, Одноминутный Менеджер очень четко дал мне понять, что он намерен делать.

- Что же это было? – спросил посетитель.

- Он сказал, что мне будет гораздо легче работать, если я буду знать его абсолютно четкое мнение о моей работе. Он сказал также, что желает мне успеха. Он хотел бы, чтобы я стал большим подспорьем для организации и радовался своей работе. Он сказал, что поэтому он будет стараться самым недвусмысленным образом давать мне знать, когда я работаю хорошо, а когда плохо. А потом предупредил меня, что поначалу это может быть не очень приятно для нас обоих.

- Почему? – спросил гость.

- Потому что большинство менеджеров не управляет людьми таким образом и люди не привычны к этому. Но он уверил меня, что такая обратная связь очень поможет мне.

- Не могли бы вы привести пример того, о чем говорите? – попросил молодой человек.

- Конечно, - ответил Ливай. – Вскоре, после того как я приступил к работе, я заметил, что после Одноминутной Целеустановки менеджер оставался в тесном контакте со мной.

- Что вы называете «тесным контактом»? – спросил молодой человек.

- Тесный контакт поддерживался двумя способами, - пояснил Ливай. – Во-первых, он пристально следил за моей деятельностью. Казалось, он всегда неподалеку. Во-вторых, он заставлял меня вести подробные записи своего прогресса и присылать ему их.

- Это интересно, - сказал молодой человек. – Зачем это ему?

- Сначала я думал, что он шпионит, не доверяет мне. Потом я узнал от других его подчиненных, зачем он это делает.

- Так зачем же? – нетерпеливо спросил молодой человек.

- Он старался поймать меня на чем-нибудь хорошем, - сказал Ливай.

Поймать на чем-нибудь хорошем? – удивленно переспросил молодой человек.

- Да, - ответил Ливай. – У нас есть девиз: « Помогайте людям реализовать их потенциал. Ловите их на том, что они что-то делают правильно ».

Ливай продолжал:

- В большинстве организаций менеджеры тратят большую часть своего времени, стараясь поймать людей на чем? – спросил он молодого человека.

Молодой человек улыбнулся и сказал со знанием дела:

- На том, что делают что-то неправильно.

- Верно! – сказал Ливай. – А мы делаем акцент на позитиве. Мы ловим людей на том, что они что-то делают правильно .

Молодой человек что-то записал в свой блокнот, после чего спросил:

- Мистер Ливай, а что происходит, когда Одноминутный Менеджер ловит вас на чем-нибудь хорошем?

- Тогда он раздает Одноминутные Похвалы, - с явным удовольствием отозвался Ливай.

- Что это значит? – поинтересовался молодой человек.

- Когда он видит, что вы что-то сделали правильно, он подходит и кладет руку на плечо и дружелюбно касается вас – входит в контакт.

- Его прикосновение не мешает вам? – спросил молодой человек.

- Отнюдь! – возразил Ливай. – Наоборот, помогает. Я знаю, что он заботится обо мне и желает мне успеха. Он говорит: «Чем больше преуспевают ваши подчиненные, тем выше поднимаетесь вы сами по карьерной лестнице».

Ливай продолжал:

- Когда он входит в контакт, это длится одно мгновение, но еще раз подтверждает, что мы с ним на одной стороне. После этого он смотрит вам прямо в глаза и в точности говорит вам прямо в глаза и в точности говорит вам, что вы сделали правильно и как ему это приятно.

- Никогда не слышал, чтобы менеджеры так поступали, - вмешался молодой человек. – Должно быть, вы чувствуете себя при этом очень хорошо.

- Конечно, - подтвердил Ливай. – ПО нескольким причинам. Во-первых, я получаю похвалу сразу после того, как я что-то сделал правильно. Мне не приходится ждать ежегодного собрания, если вы понимаете, что я имею ввиду.

Оба улыбнулись.

Во-вторых, - продолжал Ливай, - поскольку он четко конкретизирует, что я сделал правильно, я знаю, что он говорит искренне и действительно понимает, чем я занимаюсь. В-третьих, он последователен.

- Последователен? – переспросил молодой человек.

- Да, - подтвердил Ливай. – Если я работаю хорошо и заслуживаю похвалы, он хвалит меня, даже когда в других областях дела идут неважно. Он может быть обеспокоен другими вопросами, но он реагирует на мои успехи, а не свои тревоги. И я очень ценю это.

- Не отнимают ли все эти похвалы слишком много времени у менеджера? – спросил молодой человек.

- Нет, - сказал Ливай. – Помните, что не нужно хвалить кого-то очень долго, чтобы он понял, что вы заметили его успех и заботитесь о нем. Обычно это занимает не более минуты.

- И потому это называется Одноминутной Похвалой, - произнес молодой человек, записывая то, что узнал.

- Верно, - подтвердил Ливай.

- И он постоянно пытается поймать вас на чем-то хорошем? – спросил молодой человек.

- Нет, конечно, - ответил Ливай. – Он делает это, когда вы только начинаете какой-то новый проект, или приступаете к новым обязанностям. Когда вы достаточно входите в курс дела, его вы уже практически не видите.

- Почему? – спросил молодой человек.

- Потому что и у вас и у него есть другие возможности понять, заслуживает ли ваша работа похвалы. Вы оба можете анализировать данные в информационной системе – цифры продаж, расходы, производственные графики и так далее. И, кроме того, - добавил Ливай, - через некоторое время вы сами начинаете себя ловить на чем-то хорошем и хвалить себя. Вы всегда думаете, за что бы он мог вас похвалить еще раз, и это подстегивает вас, даже когда его нет поблизости. Все очень просто. Я никогда в своей жизни не работал так интенсивно, как сейчас.

- Это действительно интересно, - прокомментировал молодой человек. – Таким образом, Одноминутная Похвала есть секрет того, как стать Одноминутным Менеджером.

- Да, пожалуй, - сказал Ливай, улыбаясь. Ему нравилось наблюдать, как кто-то еще узнает секреты Одноминутного Управления.

Заглянув в свои записи, посетитель вкратце повторил все, что узнал об Одноминутной Похвале.

Одноминутные Похвалы: резюме

Одноминутная Похвала хорошо воздействует, когда вы:

1. Говорите людям в лицо , что вы собираетесь высказать свое мнение об их работе.

2. Хвалите людей, не откладывая.

3. Конкретно говорите людям, что они сделали правильно.

4. Говорите людям, как вам приятно то, что они сделали правильно, как это поможет организации и всем работающим в ней.

5. Делаете паузу, чтобы дать им почувствовать , как вам приятно.

6. Побуждайте их добиваться еще больших успехов.

7. Пожимаете руки или иным образом устанавливаете контакт, чтобы стало ясно, что вы поддерживаете их работу в организации.

- Каков же третий секрет? – горя от нетерпения спросил молодой человек.

Ливай рассмеялся, радуясь энтузиазму собеседника, поднялся со своего стула и сказал:

- Почему бы вам не спросить об этом у миссис Браун? Как я понимаю, вы планировали поговорить и с ней тоже?

- Да, - признался молодой человек. – Что ж, спасибо, что уделили мне столько времени.

Это ничего, - возразил Ливай. – Времени у меня теперь много – вы же видите, что я сам теперь Одноминутный Менеджер.

Посетитель улыбнулся. Он уже слышал это где-то раньше.

Ему захотелось подумать над тем, что он узнал. Он покинул здание и пошел по тропинке среди деревьев. Его вновь поразили простота и разумность того, что он услышал. «С эффективностью такого подхода – ловить людей на том, что они делают правильно, - не поспоришь, - думал он, - особенно когда они знают, что им нужно делать и что понимается под хорошим исполнением».

«Но действительно ли эти Одноминутные Похвалы результативны? – гадал он. – Приносят ли все эти идеи насчет Одноминутного Управления реальные результаты – итоговые результаты?»

Пока он прогуливался, его любопытство касательно результатов нарастало. Поэтому он вернулся к секретарше Одноминутного Менеджера и попросил ее договориться о переносе встречи с миссис Браун на следующее утро.

- Завтра утром получится, - сказала мисс Меткалф, повесив трубку. – Миссис Браун велела передать вам, что вы можете зайти в любое время, кроме пятницы утром.

Потом она позвонила в город и договорилась о другой встрече, о которой попросил молодой человек. Ему захотелось поговорить с миссис Гомес, работавшей в главном офисе компании.

- У них есть информация обо всех предприятиях и подразделениях компании, - сказала ему мисс Меткалф со знанием дела. – Я уверена, что вы найдете там все, что нужно.

Он поблагодарил ее и ушел.

Пообедав, молодой человек отправился на встречу с миссис Гомес, женщиной лет сорока с небольшим, выглядевшей весьма компетентной. Перейдя к делу, молодой человек спросил:

- Не могли бы вы сказать, какое из ваших подразделений по всей стране работает наиболее продуктивно и эффективно. Я бы хотел сравнить это с деятельностью так называемого Одноминутного Менеджера.

Он не смог удержаться от смеха, когда миссис Гомес ответила:

- Ну, нам не придется долго искать, потому что подразделение Одноминутного Менеджера как раз и есть то, о чем вы спрашиваете, - самое продуктивное и эффективное из всех наших предприятий. Он славный человек, не так ли?

- Это невероятно, - сказал молодой человек. – Может, у него самое лучшее оборудование?

- Вовсе нет, - сказала миссис Гомес. – Напротив, довольно старое.

И все-таки тут что-то не так, - произнес молодой человек, все еще недоумевая по поводу управленческого стиля старика. – Скажите, он теряет многих людей? У него большая текучесть кадров?

- Если вдуматься, - сказала миссис Гомес, - у него действительно большая текучесть кадров.

- Ага! – воскликнул молодой человек, полагая, что он что-то нашел.

- Что происходит с этими людьми, когда они покидают Одноминутного Менеджера? – поинтересовался молодой человек.

- Они возглавляют новые подразделения, - быстро ответила миссис Гомес. – Проработав у него пару лет, они говорят: «Кому нужен менеджер?» У него лучшая в мире подготовка кадров. Когда у нас открывается вакансия и требуется менеджер, мы звоним ему. У него всегда есть кто-нибудь наготове.

Потрясенный молодой человек поблагодарил миссис Гомес за уделенное ему время. Но на этот раз получил иной ответ.

- Я рада, что смогла уделить вам минутку сегодня, - сказала она. – В остальные дни недели я очень занята. Хотелось бы мне знать секреты Одноминутного Менеджера. Было бы здорово съездить к нему и поговорить, но у меня совершенно нет времени.

Молодой человек, улыбнувшись, сказал:

- Я подарю вам эти секреты, когда сам узнаю их. Он как раз открывает их мне.

- Это был бы бесценный подарок, - сказала миссис Гомес. Она обвела глазами кавардак, царивший в ее кабинете, и добавила:

- Мне пригодилась бы любая помощь.

Молодой человек покинул кабинет миссис Гомес и вышел на улицу, качая головой. Он с нетерпением ждал следующего дня – когда он узнает третий секрет того, как стать Одноминутным Менеджером.

Третий Секрет: Одноминутные Выговоры

На следующее утро ровно в девять он был в кабинете миссис Браун. Его поприветствовала весьма изящно одетая женщина в возрасте около 60 лет. Услышав привычную фразу «Он славный человек, не правда ли?», он на этот раз без колебаний и совершенно искренне ответил:

Да, это так!

- Он говорил вам, что он Одноминутный Менеджер? – спросила миссис Браун.

- Об этом все говорят, - усмехаясь, ответил молодой человек. – А что, это неправда? – спросил он на всякий случай.

- Не знаю. Я его почти не вижу.

- Вы хотите сказать, что не слишком часто контактируете с ним, кроме еженедельных собраний?

- Да, довольно редко. Разумеется, кроме тех случаев, когда я делаю что-нибудь неправильно, - сказала миссис Браун.

Молодой человек был в шоке.

- Вы хотите сказать, что видите Одноминутного Менеджера, только когда что-то делаете неправильно?

- Да. Вернее, почти так, - сказала миссис Браун.

- Но мне казалось, что главный девиз здесь – ловить людей на том, что они делают правильно.

- Совершенно верно, - согласилась миссис Браун. – Но вы должны знать кое-что обо мне.

- Что же? – спросил молодой человек.

Когда он вошел в приемную Одноминутного менеджера, секретарша сказала:

– Можете пройти прямо к нему. Он уже поджидает вас.

Войдя в кабинет, молодой человек снова обратил внимание на то, как там все чисто и аккуратно. Одноминутный менеджер поприветствовал его с теплой улыбкой.

– Ну что, нашли что-нибудь? – спросил он.

– Много чего! – с энтузиазмом воскликнул молодой человек.

– Расскажите же мне, чему вы научились, – предложил менеджер.

– Я выяснил, почему вы называете себя Одноминутным менеджером. Вы устанавливаете со своими людьми Одноминутные Цели, чтобы они знали, за что отвечают и в чем заключается хорошая работа. Потом вы стараетесь поймать их на чем-то хорошем, чтобы высказать Одноминутную Похвалу. И, наконец, когда они приобретают все необходимые для хорошей работы навыки, но что-то делают неправильно, вы прибегаете к Одноминутному Выговору.

– И что вы обо всем этом думаете? – спросил Одноминутный менеджер.

– Я восхищен тем, как все это просто, – сказал молодой человек, – и в то же время действенно – приносит результаты. Я убежден, что этот метод отлично работает на вас.

– Он будет работать и на вас тоже, если вы готовы применить его, – сказал менеджер.

– Может быть, – произнес молодой человек, – но я был бы более уверен в этом, если бы смог понять, почему он работает.

– Это всегда так, молодой человек. Чем лучше вы понимаете, почему какой-то метод работает, тем более вы склонны использовать его. Поэтому я с радостью расскажу вам все, что знаю. С чего бы вы хотели начать?

– Ну, прежде всего, когда вы говорите об Одноминутном Управлении, вы в самом деле подразумеваете, что вам достаточно минуты на все дела, которые вы выполняете как менеджер?

– Нет, не всегда. Это просто образное выражение, подразумевающее, что быть менеджером не так уж трудно и что управление людьми не занимает так много времени, как считают многие. Поэтому когда я говорю об Одноминутном Управлении, это скорее символический термин, поскольку каждый из элементов управления, включая установку целей, может, конечно, занимать больше минуты. Хотя очень часто это действительно удается сделать за одну минуту, – сказал он. – Вот посмотрите одну из памяток, которые я держу у себя на столе.

Молодой человек прочитал:

* * *

Самая лучшая минута, потраченная мною, – это минута, потраченная на людей.

* * *

– Странное дело, – продолжал менеджер. – Большинство компаний тратят от 50 % до 70 % своих денег на зарплату работникам. А на обучение работников идет менее 1 % их бюджета. На самом деле большинство компаний тратят больше времени и денег на поддержание в должном состоянии зданий и оборудования, нежели на поддержание и повышение уровня квалификации своих работников.

– Я никогда не задумывался об этом, – признался молодой человек. – Но если результатов добиваются именно люди, конечно, имеет смысл вкладывать силы и время в людей.

– Точно, – сказал менеджер. – Жаль, что на меня никто не тратил времени, когда я только начинал работать.

– Вы о чем? – спросил молодой человек.

– В большинстве организаций, где я работал раньше, зачастую я даже не знал, что должен делать. Никто не удосужился сообщить мне об этом. Если бы кто-то спросил меня, хорошо ли я работаю, я бы ответил: «Не знаю» или «Думаю, что да». Если бы меня спросили, почему я так думаю, я бы ответил: «Меня давно не вызывали на ковер к начальству» или «Отсутствие новостей – хорошая новость». Дело обстояло так, словно мой единственный стимул – избежать наказания.

– Это все очень интересно, – признался молодой человек. – Но я не уверен, что понимаю.

– Если вы не возражаете, я бы, наверное, это лучше понял, если бы мог задать вам несколько «почему». Давайте начнем с Одноминутной Целеустановки. Почему она так хорошо работает?

Автор книги:

Раздел: ,

Возрастные ограничения: +
Язык книги:
Язык оригинала:
Переводчик(и):
Издательство:
Город издания: Минск
Год издания:
ISBN: 978-985-15-2356-2
Размер: 162 Кб

Внимание! Вы скачиваете отрывок книги, разрешенный законодательством и правообладателем (не более 20% текста).
После прочтения отрывка вам будет предложено перейти на сайт правообладателя и приобрести полную версию произведения.

Описание книги по бизнесу:

Эта книга детально описывает три практические техники менеджмента. В процессе чтения вы познакомитесь с некоторыми открытиями, которые помогут понять, почему эти предельно простые методы так хорошо работают. Наконец, вы поймете, как их можно применить к вашей собственной ситуации, и сможете: максимально упростить себе жизнь, успевать больше за меньшее время, избавиться от лишнего стресса, прийти к душевному равновесию. С помощью «Одноминутного менеджера» вы можете кардинально изменить свою жизнь. Эта система действует быстро. Она проста. Она работает.

Правообладателям!

Представленный фрагмент книги размещен по согласованию с распространителем легального контента ООО "ЛитРес" (не более 20% исходного текста). Если вы считаете, что размещение материала нарушает ваши или чьи-либо права, то .