• Главная
  •  > 
  • Франшизы
  •  > 
  • Оценочное собеседование (Начало). Особенности кадровой работы на предприятии Самооценка работника достаточно эффективный инструмент когда

Оценочное собеседование (Начало). Особенности кадровой работы на предприятии Самооценка работника достаточно эффективный инструмент когда

Как проводится процедура самооценки работниками своей квалификации в соответствии с уровнями профессиональных стандартов?

Ответ

Ответ на вопрос:

С 1 июля 2016 года вступает в силу статья 195.3 ТК РФ, которая определяет порядок применения профессиональных стандартов. Законодатель, установив в определенных ситуациях применять обязанность применять профессиональные стандарты, не разработал механизм внедрения и применения профстандартов.

Не пропустите: главная статья месяца от эксперта-практика

5 главных заблуждений про профстандарты.

Для многих коммерческих организаций применение профстандартов не носит обязательный характер. Простандарты применяются ими в качестве ориентира для составления должностных инструкций, формирования кадровой политики и т.п.

Процедура оценки (самооценки) квалификации работников также не установлена. Каждый работодатель определяет ее самостоятельно исходя из потребностей и особенностей трудовой деятельности в организации и фиксирует этот порядок в своих локальных актах (). Такая проверка может стать одним из этапов в организацию. Провести проверку может специальная . Итогом ее работы станет отчет о соответствии работников профстандартам, а также рекомендации по обучению тех сотрудников, чья квалификация либо знания и умения не соответствуют требованиям утвержденного профстандарта. При этом признание сотрудника не соответствующим требованиям профстандарта по итогам работы группы .

Со временем в помощь работодателям будут организованы специальные центры оценки, в которых в добровольном порядке сотрудники как по собственной инициативе, так и с подачи работодателя смогут пройти экзамен на соответствие профстандарту. В настоящий момент для таких центров оценки только .

Подробности в материалах Системы Кадры:

Учим сотрудников самооценке

Цель самооценки

Вне зависимости от того, как часто проводят и грамотно организуют оценку персонала, сотрудники, как правило, при этом испытывают стресс и внутренне сопротивляются процессу. Нередко это состояние снижает эффективность работы и ухудшает климат в коллективе. Особенно негативно на сотрудников влияет ситуация, когда они после оценки не получают оперативную обратную связь и не понимают, в каком направлении развиваться.

Избежать этого можно простым и доступным любой организации способом - научите сотрудников проводить ежемесячную самооценку.

Алгоритм такой самооценки довольно прост. Каждый сотрудник совместно с непосредственным руководителем формулирует свои цели на месяц, преимущественно цели обучения, а также несколько показателей производительности, так называемые критерии оценки.

Далее сотрудник работает в своем ритме, а в конце месяца выставляет себе оценку. После этого он опять встречается с руководителем. Они обсуждают результат работы и самооценки сотрудника. Руководитель дает сотруднику обратную связь, сотрудник делиться своими идеями, и они совместно планируют работу и направление развития сотрудника на будущий месяц. Так повторяется из месяца в месяц.

Благодаря такому подходу сотрудники учатся грамотно ставить цели, адекватно оценивать себя и результат своей работы, вовлекаются в деятельность организации и получают шанс проявить свои скрытые таланты. В результате повышается эффективность работы сотрудников и компании в целом, а это и есть главная цель любой кадровой работы.

Обучение самооценке

Чтобы сотрудники сознательно и ответственно отнеслись к процессу самооценки, необходимо их замотивировать, обучить инструментам оценки и объяснить, как их будут курировать и контролировать в этом процессе.

Для начала проведите общее собрание, на котором объясните цель и правила самооценки. Сотрудники должны понять, для чего им предстоит ежемесячно проводить внутреннюю аттестацию и ревизию своих результатов. Для этого объясните, что такой подход к оценке позволит каждому ежемесячно получать обратную связь от своего руководства, самостоятельно управлять процессом и реализовывать свои идеи и инициативы, что неминуемо приведет к профессиональному и личностному росту.

Таким образом, и работодатель, и сотрудники получат максимальную выгоду от такого сотрудничества.

Правила самооценки

Обучите сотрудников правилам самооценки. Они довольно просты. Сотруднику необходимо ежемесячно задать себе вопросы:

  • насколько я преуспел в выполнении плана работ и развития?
  • каких целей не удалось достичь?
  • в каких средствах, в какой информации или поддержке я нуждаюсь, чтобы работать лучше?

Чтобы улучшить качество процесса самооценки, объясните сотрудникам, что им необходимо:

  • ставить перед собой как большие, так и малые цели, чтобы к моменту аттестации они уже решили некоторые из поставленных задач;
  • четко понимать, как соотносится каждый аспект их работы с достижением их основных целей и глобальной цели компании;
  • быть предельно честными перед собой и руководством. Ведь цель такого упражнения - помочь сотрудникам в улучшении результатов и достижении мастерства, так что, если они пытаются логически обосновывать свои неудачи и оправдать собственные ошибки, вместо того чтобы учиться на тех и других, они зря теряют время.

Контроль самооценки

Если сотрудникам сложно выполнять самооценку в одиночестве, соберите небольшую группу для проведения регулярных самостоятельных аттестаций. Когда сотрудники поймут идею и им станет действительно не все равно, они начнут поддерживать инициативу друг друга и будут искренними в оценке деятельности своей и своих коллег.

Чтобы дисциплинировать сотрудников, назначайте им четкие даты контрольных встреч, проводите данные встречи регулярно и в указанные сроки. На первом этапе внедрения самооценки рекомендуется присутствовать на встречах сотрудника с его непосредственным руководителем, чтобы помогать давать обратную связь и разрабатывать план развития сотрудника.

Руководители должны на своем примере показывать, что они серьезно и ответственно относятся к данному заданию. Они должны не только уметь давать качественную обратную связь, но и поощрять стремления подчиненных к самооценке. При этом важно учитывать индивидуальные особенности каждого.

Материал из КСС «Система Кадры»

Готовые решения для службы персонала на vip.1kadry.ru

Дата копирования: 17.06.2016

Примечание: приведенные материалы из ВИП-версии Системы и гиперссылки могут использовать только пользователи, имеющие доступ именно к ВИП-версии.

2. Ситуация : Как применять профессиональные стандарты

Внедрение профстандартов

Законодательство не регламентирует порядок внедрения профстандартов. Поэтому каждый работодатель определяет его самостоятельно исходя из нормативных требований, потребностей и особенностей трудовой деятельности в организации ().

Примерный перечень этапов по внедрению профстандартов может быть таким:

  • сформировать рабочую группу (комиссию). В состав группы включите представителей ключевых подразделений. Например, представителей службы персонала, юридического отдела, бухгалтерии. Приказ о создании рабочей группы издайте в ;
  • утвердить план-график работ по внедрению профстандартов;
  • ознакомить руководителей подразделений с законодательной базой по внедрению профстандартов. Для этого можно организовать корпоративный семинар или провести презентацию утвержденного плана-графика работ;
  • реализовать мероприятия, предусмотренные планом-графиком работ;
  • подвести и систематизировать итоги работы рабочей группы и утвердить отчет о результатах внедрения профстандартов.

Важный этап - это разработка плана графика. С учетом особенностей трудовой деятельности в организации и обязательности внедрения профстандартов укажите, что необходимо сделать и к какому сроку, а также ответственных исполнителей и итоги работы. То есть план-график составляют в . В него могут войти, например, такие этапы:

1) анализ и изменение локальных актов организации. Например, . Ознакомление работников с запланированными изменениями;

3) определение потребности в повышении квалификации работников, выбор образовательных программ;

4) на соответствие профстандартам.

Вопрос из практики: Как проверить сотрудника на соответствие требованиям профстандарта

Законодательство не регламентирует данный порядок. Каждый работодатель определяет его самостоятельно исходя из потребностей и особенностей трудовой деятельности в организации и фиксирует этот порядок в своих локальных актах (). Такая проверка может стать одним из этапов в организацию. Провести проверку может специальная . Итогом ее работы станет отчет о соответствии работников профстандартам, а также рекомендации по обучению тех сотрудников, чья квалификация либо знания и умения не соответствуют требованиям утвержденного профстандарта. При этом признание сотрудника не соответствующим требованиям профстандарта по итогам работы группы .Актуальные кадровые изменения


  • Проверяющие из ГИТ уже работают по новому регламенту. Узнайте в журнале «Кадровое дело», что за права появились у работодателей и кадровиков с 22 октября и за какие ошибки наказать вас больше не смогут.

  • В Трудовом кодексе о должностной инструкции нет ни единого упоминания. Но кадровикам этот необязательный документ просто необходим. В журнале «Кадровое дело» вы найдете актуальную должностную инструкцию для кадровика с учетом требований профстандарта.

  • Проверьте ваши ПВТР на актуальность. Из-за изменений 2019 года положения вашего документа могут нарушать закон. Если ГИТ найдет устаревшие формулировки, то оштрафует. Какие правила убрать из ПВТР, а что добавить - читайте в журнале «Кадровое дело».

  • В журнале «Кадровое дело» вы найдете актуальный план, как составить безопасный график отпусков на 2020 год. В статье все новшества в законах и практике, которые теперь надо учитывать. Для вас - готовые решения ситуаций, с которыми при подготовке графика сталкиваются четыре компании из пяти.

  • Готовьтесь, Минтруд снова меняет Трудовой кодекс. Всего поправок шесть. Узнайте, как поправки отразятся на вашей работе и что сделать уже сейчас, чтобы изменения не застали врасплох, узнаете из статьи.

а) Каковы Ваши сильные стороны?

К числу своих сильных сторон я могу отнести следующие качества:

1. знание продукта;

2. умение устанавливать и поддерживать хорошие отношения с различными типами заказчиков;

3. коммуникабельность;

4. способность убеждать;

5. высокую мобильность.

б) В чем Вам нужно совершенствоваться?

Мне нужно совершенствоваться в области анализа рынка, развития аналитических навыков, работы с новыми заказчиками.

2. План совершенствования

а) Каким образом Вы могли бы улучшить свои результаты в данных областях?

Необходимо больше времени уделять поездкам по закрепленной за мной территории, анализу справочной литературы, посещению выставок и конференций.

б) Какое обучение могло бы Вам в этом помочь?

Курс по исследованию рынка и семинар по методам принятия решений.

Рис. 32. Индивидуальный план развития

Личные цели (индивидуальный план) - это ограниченный набор ключевых для сотрудника задач на аттестационный период. Установление личных целей является элементом системы управления посредством установки целей (МВО в английском сокращении), подробно рассматриваемой в следующем параграфе. Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник. Для того, чтобы достичь этого, цели, намеченные работником, обсуждаются им с руководителем. Результатом такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационного периода.

Для проведения аттестации многие организации используют сегодня и индивидуальные планы развития, и личные цели. Первое дает возможность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения.

Вне зависимости от того, какой метод планирования использует компания, результатом этого этапа должен стать согласованный с руководителем план действий сотрудника на следующий аттестационный период, включающий в себя сроки и методы оценки его выполнения.

Текущий контроль. В течение всего аттестационного периода руководитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением индивидуального плана. Для этих целей руководитель может использовать специальную форму регистрации достижений (см. рис. 33), позволяющую более объективно аттестовать сотрудника в конце периода и лучше подготовиться к аттестационному собеседованию.

ФОРМА РЕГИСТРАЦИИ ДОСТИЖЕНИЙ

Ф., И., О. сотрудника Шмелев И.Н.

Период аттестации 01.02.2000-01.02.2001

Рис. 33. Форма регистрации достижений

Сотрудник также оценивает свою деятельность в течение всего периода и может использовать ту же форму регистрации достижений, что и руководитель. Такая оценка необходима для внесения корректив в работу в течение аттестационного периода, разработки плана на следующий период, подготовки к аттестационному собеседованию.

Обсуждение работы сотрудника в течение аттестационного периода. В течение аттестационного периода руководитель должен неформально оценивать работу своих подчиненных, выполнение ими индивидуальных планов и должностных инструкций, если это требуется, вносить корректировки в их поведение на рабочем месте, оказывать помощь. Руководитель должен находиться в постоянном контакте со своими работниками, поддерживать с ними оперативную обратную связь, что способствует повышению эффективности их работы и значительно облегчает процесс аттестации, позволяя избежать неприятных сюрпризов и недоразумений.

Аттестация сотрудника. Кульминацией аттестационного процесса является оценка выполнения работником своих должностных обязанностей в течение аттестационного периода. Существует множество способов оценки, используемых современными организациями, некоторые из которых рассматриваются ниже.

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является методстандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале(см. рис. 34).

АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ
Ф., И., О. сотрудника Фролов А.И. Должность: нач. сектора информатики
Вес Фактор Оценка Комментарий
30% Качество работыАккуратность и тщательность в работе. Соответствие стандартам качества О Полностью профессионально компетентен. Постоянно стремится к совершенствованию методов работы
10% ПланированиеСпособность разрабатывать и реализовывать планы действий, адаптируя их к изменяющимся условиям У Качество планирования нуждается в улучшении. Отсутствуют навыки формального планирования. Планирование на основе здравого смысла на высоком уровне (проект Альфа)
25% ОрганизацияСпособность эффективно использовать ресурсы и время для достижения результатов Х Рационально использует ограниченные ресурсы для достижения целей компании. Ищет нетрадиционные методы повышения эффективности (использование студентов для разработки программного обеспечения)
15% Руководство/ЛидерствоСпособность мотивировать и руководить людьми, устанавливать стандарты, оценивать работу подчиненных и способствовать ее улучшению Х Эффективно руководит 2 подчиненными, устанавливая им сложные задачи и предоставляя необходимую самостоятельность. Недостаточно уверен в проведении формальной оценки сотрудников (конфликт во время аттестации Подберезовиковой)
110% КоммуникацияСпособность эффективно взаимодействовать с людьми, ясно выражаясь в устной и письменной форме НО Испытывает сложности с выражением собственных мыслей в устной и письменной форме, что отрицательно сказывается на взаимодействии с другими подразделениями
110% Отношение к работеОтветственность, способность работать с большой нагрузкой Х Работает, не считаясь со временем, в состоянии выполнять большой объем работы. Не всегда ответственен в выполнении рутинных работ (создание базы данных по закупкам)
Итоговая оценка Х
Итоговая аттестация: П (превосходно) О (отлично) Х (хорошо) НО (ниже ожидаемого) Н (неудовлетворительно)
Комментарии: Алексей Иванович демонстрирует высокое качество работы, основанное на профессиональном мастерстве и прилежании. Он является ценным сотрудником организации, обеспечивающим ее нормальное функционирование. Дальнейшее развитие должно включать мероприятия по совершенствованию навыков планирования и коммуникации.
Нач. отдела Сотрудник Утверждено
И. Смирновский А. Фролов И. Хачатурова
14.03.96 14.03.96 21.03.96

Рис. 34. Форма аттестационного листа

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная форма представляется на утверждение руководителю, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

Работники, как правило, положительно относятся к привлечению специалистов по человеческим ресурсам для заполнения аттестационной формы, видя в этом средство повышения объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В то же время и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оценки по-прежнему служит один человек - непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения в организации.

Чтобы преодолеть второй недостаток метода стандартных оценок многие организации используют не одну, а несколько стандартных форм, создаваемых с учетом особенностей различных профессиональных групп. Так, в американской транснациональной корпорации используются четыре стандартные формы: одна - для аттестации высших руководителей, вторая - для руководителей среднего звена и специалистов, третья - для бригадиров и техников, четвертая - для рабочих.

Другой подход к аттестации - сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам - например, 10 % лучших, 10 % худших и т. д. (см. рис. 35).

Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т. д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.

Рис. 35. Оценка с помощью метода распределения

Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод Управления посредством установки целей (английская аббревиатура МВО от Management by Objectives). управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

Конкретными, т. е. предметными и специфическими;

Измеримыми, т. е. поддающимися количественной оценке;

Достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50 %);

Значимыми, т. е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

Ориентированными во времени, т. е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах и всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения (см. рис. 36).

Личные цели на 2000 год

Ф., И., О. Онопко В. И. Должность директор по кадрам

Вес (%) Цель и срок выполнения Оценка выполнения
50% 1. Добиться сокращения численности сотрудников объединения до 1 220 человек. 01.01.2001 90 % (1 234 сотр.)
10% 2. Сформировать отдел продаж в составе начальника, трех специалистов по продажам, ассистента и провести обучение по программе управления продажами. 15.10.2000 100%
10% 3. Внедрить базу данных «Управление персоналом». 01.07.2000 80%
10% 4. Разработать программу обучения наладчиков высокоточного оборудования. 21.03.2000 120%
15% 5. Провести обзор местного рынка труда и пересмотреть уровень оплаты труда сотрудников объединения. 01.06.2000 110%
5% 6. Овладеть программой «Эксель». 01.02.2000 100%
98%

Сотрудник В. Онопко Руководитель И. Шарский

Рис. 36. Форма оценки выполнения личных целей

В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод управления путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а также усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника. Не случайно многие компании используют МВО для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).

Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т. д.

Самооценка - это всестороннее оценивание, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровне зрелости системы менеджмента качества. Самооценку обычно проводит руководство организации.

Самооценка может быть полезной при измерении достижений в сравнении с целями, а также для повторной оценки постоянного соответствия этим целям.

Самооценка проводится с целью (в порядке убывания важности):

– выявить области улучшения;

– расширить участие линейных руководителей в TQM;

– расширить участие сотрудников в TQM;

– провести оценку базового состояния организации;

– выявить сильные стороны;

– улучшить взаимоотношения и взаимопонимание между высшим руководством и рядовыми сотрудниками;

– получить обратную связь от внешней проверки;

– сравнить характеристики разных подразделений;

– оценить значимость самооценки для организации;

– получить данные для проведения бенчмаркетинга;

– выиграть национальную/международную премию качества.

При проведении самооценки важным представляется четкое понимание структуры факторов, подлежащих самооценке. Этот вопрос подробно рассматривается на рис.1 (дерево самооценки).

При проведении самооценки для любой фирмы важно выбрать ту модель, с которой будет проводиться сравнение. Многие фирмы используют для этого модели своих национальных или известных международных премий качества - премию США М. Болдриджа, японскую премию Деминга или Европейскую премию качества.

Применение критериев премий по качеству для проведения самооценки фирм

Разработанные критерии Европейской премии по качеству (как и других подобных премий) могут быть использованы для проведения самооценки фирмы. Такой метод все шире используется в раз-ных странах на фирмах любой сферы деятельности. Может показаться, что такая система оценки является субъективной, но это не так. Критерии оценки отражают те факторы, которые действи-тельно позволяют объективно оценить возможности фирмы и ее успехи в бизнесе. Проведение са-мооценки дает хорошую основу для совершенствования деятельности фирмы по всем направлени-ям и подразделениям.

Критерии национальных премий по качеству позволяют практически любой фирме наметить на-правления своего развития для достижения все более эффективного производства все более каче-ственной и конкурентоспособной продукции. Таким образом, премия по качеству выполняет не столько функцию стимулирования и поощрения, сколько функцию ориентации в поиске возмож-ностей для совершенствования. Не случайно, в ежегодном конкурсе на премию имени Малколь-ма Болдриджа в США принимают участие около 100 фирм-претендентов по трем номинациям:

1) среди крупных производителей;

2) среди средних и малых промышленных предприятий;

3) среди фирм, работающих в сфере услуг;

а самооценку по тем же критериям проводят ежегодно более 200 тысяч фирм.

Озабоченные усиливающейся из года в год конкуренцией, фирмы стремятся использовать метод самооценки, как наиболее эффективный, по следующим причинам:

Поиск новых возможностей совершенствования управления качеством внутри фирмы;

Переход к освоению принципов всеобщего управления качеством;

Определение направлений дальнейшего совершенствования как в целом по фирме, так и по отдельным показателям;

Стимулирование совершенствования работы фирмы;

Новые приемы и методы управления предпринимательской деятельности. Фирмы, освоившие требования международных стандартов ИСО серии 9000 и имеющие зарегистрированные системы качества, используют самооценку для дальнейшего развития работ по управлению качеством.

Сопоставление своих достижений с критериями премий по качеству (национальной или евро-пейской) дает следующие преимущества:

Появляется мощный катализатор совершенствования качества;

Формулируется единая цель для фирмы;

Происходит ускоренное обучение и профессиональное развитие персонала;

Выявляются приоритеты для совершенствования;

Фирма получает обоснованные аргументы для представления своих возможностей во внешнем мире (реклама, работа с клиентами, заявка на признание официальными органами). Активное использование метода самооценки началось в Европе в 1992 году.

Проблемы, возникающие при проведении самооценки, приведены в таблице 1.

Таблица 1

Проблемы при проведении самооценки

Отмечают наличие

этой трудности, %

Оценка степени

важности устранения

Неудовлетворительное представление руководителей о целях и масштабах самооценки

Не видят связи самооценки с бизнес – планированием

Неудовлетворительное представление сотрудников о целях и масштабах самооценки

Неудовлетворительная подготовка проверяющих

Неудача в реализации планов, основанных на итогах самооценки

Неудовлетворительная подготовка сборщиков данных

Трудности в ранжировании возможностей

Плохо проведена подготовка

Не подключено высшее руководство

Вместе с тем всё более широкую практику находят упрощённые модели, разрабатываемые фирмами самостоятельно. Рассмотрим разработанную и внедрённую на одной из английских фирм методику проведения самооценки, в основе которой лежит модель Британской премии качества. Речь идёт о кампании «British Nuclear Fuels, Ltd.» (BNFL), занимающей одно из ведущих мест среди производителей ядерного топлива для атомных станций и других ядерных установок.

Эта методика интересна двумя особенностями. Во-первых, она является образцом того, как на основе достаточно сложной и объёмной модели национальной премии можно разработать довольно простую и понятную модель для проведения самооценки на своём предприятии. Это обстоятельство становится особенно впечатляющим, если обратить внимание на исключительно чёткое и ясное содержание показателей, применяемых при проведении самооценки. Во-вторых, вызывает искреннее восхищение организационная и методическая проработка всех вопросов, связанных с проведением самооценки - наличие чётких руководств по проведению, разработанных форм и т. д.

Опыт BNFL по организации и проведению самооценки может послужить хорошим примером для всех тех руководителей, которые твёрдо решили освоить и применять на практике современные методы менеджмента качества.

Методика BIM .

Метод самооценки, разработанный в BNFL, получил название метода матрицы улучшений дел (Business Improvement Matrix - BIM). Это название отражает не только «технику» проведения самооценки, но и ключевой аспект этого мероприятия в целом - применение самооценки для улучшения деятельности. В соответствии с этим на BNFL были сформулированы следующие основные цели:

  • разработать для практического применения сравнительно простой инструмент, позволяющий регулярно оценивать деятельность какой-либо производственной структуры (кампании в целом или её отделения) по решению задач её непрерывного совершенствования;
  • использовались процедуры, позволяющие сравнивать и оцени-вать деятельность на основе национально-признанных критериев;
  • предоставить руководителям возможность получать простую, но вместе с тем достаточно полную картину, на основании которой они могли бы разрабатывать планы дальнейшего улучшения деятельности;
  • обеспечивать выявление наибольших провалов и расхождений в планах или процессах внедрения улучшений;
  • способствовать выявлению и пониманию провалов в деятельности и разработке соответствующих планов, гаранти-рующих продвижение вперёд.

Суть метода. В основу метода BIM положена модель оценки, применяемая для определения лауреатов национальной премии Великобритании в области качества. Эта модель в точности совпадает с моделью Европейской премии качества.

В соответствии с положением о Британской премии качества оценка соискателей осуществляется по совокупности следующих девяти критериев, каждый из которых имеет собственный «вес».

1. РУКОВОДСТВО. Как высшее звено все руководители участвуют и управляют процессом изменений в фирме в целях достижения признания её организацией высокого качества?

2. ПОЛИТИКА И СТРАТЕГИЯ. Как политика и стратегия фирмы отражают обязательства и направляют движение в сторону непрерывного совершенствования?

3. УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ. Насколько фирма реализует потенциал своих работников для непрерывного улучшения деятельности фирмы?

4. РЕСУРСЫ. Насколько эффективно используются ресурсы для поддержки политики и стратегии фирмы?

5. ПРОЦЕССЫ. Как выявляются, анализируются и пересматриваются ключевые производственные процессы с целью обеспечения непрерывного улучшения?

6. УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ЗАКАЗЧИКОВ. Какова оценка заказчиков предоставляемой им продукции или оказанных им услуг?

7. УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПЕРСОНАЛА. Какова оценка деятельности фирмы самими сотрудниками?

8. ВЛИЯНИЕ НА ОБЩЕСТВО. Каково мнение о фирме в обществе с точки зрения её влияния на качество жизни, окружающую среду, сохранения глобальных ресурсов?

9. РЕЗУЛЬТАТЫ БИЗНЕСА. Как соотносятся результаты деятельности фирмы с планами?

Первые пять критериев составляют группу, характеризующую возможности фирмы, а последние четыре помогают оценить результаты её деятельности. Сумма «весов» всех критериев составляет 100.

Общая оценка по этой модели получается как сумма произведений каждого критерия в баллах на «вес» этого критерия. Таким образом, если соискатель, например, по каждому из критериев по 10 баллов, то сумма всех «взвешенных» критериев будет составлять максимальное число, равное 1000.

Для получения конкретной оценки каждого из девяти критериев используется ряд соответствующих показателей и специальная система их оценки.

Отличие метода BIM от приведённой методики заключается в следующем:

  • во-первых, для получения оценочного балла для каждого из девяти критериев применяется упрощённая схема, а именно: для оценки любого критерия используются ровно десять показателей - для каждого, естественно, свои.
  • во-вторых, изменена схема расчёта оценок. Оценку каждого критерия получают как сумму баллов, выставленных по каждому из десяти показателей, характеризующих данный критерий, на основании следующих принципов:
  1. Не предпринято никаких действий по разработке или внедрению плана мероприятий, связанных с реализацией данного показателя - 0,00.
  2. Разработан метод решения задачи и начата его реализация. Метод документально оформлен, проверен и утверждён, а доказательства внедрения доступны. Метод также должен быть проверенным и утверждённым. Имеются определённые доказательства, что благодаря методу достигнут желаемый эффект - 0,25.
  3. Метод внедрён приблизительно в половине подразделений. Метод должен внедрятся на системной основе, улучшения наблюдаются по итогам периодического анализа. Для критериев, относящихся к «результатам», это означает состояние, при котором применение метода принесло успех. Негативные тенденции при этом выявлены и поняты - 0,50.
  4. Существуют доказательства, что метод полностью внедрён во всех подразделениях. Метод утверждён, постоянно анализируется его применение, он стал составной частью регулярной деятельности. Для критериев группы «результаты» это отвечает состоянию, когда внедрённый метод принёс успех и сравним с подходами первоклассных организаций - 1,00.

Результаты оценки всех показателей заносятся в матрицу, собственно и давшую название методу. Для самооценки экспертным путём оценивается каждый из девяноста показателей, при этом их оценки могут принимать четыре значения: 0,00; 0,25; 0,50; 1,00. Сумма оценок десяти показателей, относящихся к одному критерию, даёт оценку этого критерия. Затем числовое значение оценки каждого критерия умножают на его «вес» и суммируют. Полученное значение и является искомой совокупной оценкой.

Пример применения метода BIM.

Как отмечалось, максимальное значение оценки соискателя Британской или Европейской премии качества может быть равно 1000. Для внутреннего применения на фирме BNFL в качестве верхнего предела принят уровень, равный 750. Поэтому при расчётах в модели BNFL полученную оценку критерия перед тем, как умножить на его «вес», предварительно умножают на 0,75.

Итак, пусть группа экспертов какого-то подразделения провела оценку всех девяноста показателей и заполнила соответствующую матрицу. Далее в каждой строке подсчитывают количество одинаковых оценок, умножают их на соответствующее значение оценки (0,25; 0,5; 0,75; 1,00), складывают и полученную сумму умножают на 0,75. Причём делают это в специальных формах (таблицах).

Затем подсчитывают итоговый результат. Для этого полученные оценки по каждому критерию умножают на «вес» критерия по британско-европейской модели и суммируют. Например, по критерию «Руководство» получена итоговая оценка 2,25. Умножим её на 0,75, получим 1,69, и - на «вес» критерия: получим 16,9.

В конце выводится общая оценка деятельности данного подразделения в области качества.

На этом расчётная часть анализа считается законченной. Далее полученное значение может быть сопоставлено с предыдущей оценкой или сравнено с оценкой деятельности другого подразделения на фирме.

Кроме того, анализ матрицы позволяет руководству подразделения выделить направления деятельности, которые нуждаются в улучшении. К ним относятся те виды деятельности, которые получили самые низкие оценки, как по отдельному критерию, так и по отдельным показателям.

Особенно хотелось бы обратить внимание на то, что в BNFL не ограничились просто разработкой метода, а предприняли необходимые меры по его широкому распространению и практическому использованию на разных уровнях. Для проведения самооценки без каких-либо технических и методических проблем, BNFL издала массовым тиражом отдельную брошюру «Business Improvement Matrix», в которую вложены чистые формы матрицы и таблиц для расчёта показателей. Приведённый пример (табл. 2) взят из этой брошюры.

Таблица 2.

Показатель Критерии

Руководство

Политика и стратегия

Управление людьми

Процессы

Удовлетворение заказчиков

Удовлетворение персонала

Влияние на общество

Результаты бизнеса

Условные обозначения:

Оценка работы сотрудников и оптимизация труда являются основополагающими для создания сильной и эффективной команды. Системы структурированной оценки труда сотрудников должны объединять миссию и цели компании с общим оценочным анализом сотрудника. Такие системы обычно включают концептуальные и функциональные определения основных знаний и умений. Системы оценки труда используют стандартные критерии, многоаспектные рейтинги, шкалу структурированных рейтингов и другие четко сформулированные критерии для каждой рабочей категории. Все эти компоненты помогают минимизировать субъективные оценки и сознательные или случайные предвзятости. Сложные технологии для оценки труда сотрудников (например, on-line рейтинги и планы развития, обратная связь) сейчас находятся на высокой стадии развития и все чаще применяются как в больших, так и в малых компаниях.

Точная и надежная информация об оценках труда сотрудников позволяют компаниям поддерживать и вознаграждать самых способных из них. При совместном использовании вместе с системами оптимизации результативности труда структурированные системы оценки работников обеспечивают ценную обратную связь в пригодном для дальнейшего использования формата, позволяют переориентировать тех сотрудников, результативность труда которых ниже ожидаемого уровня, и облегчают карьерный рост для всех сотрудников. Системы оценки сотрудников повышают непредвзятость и прозрачность оценочного процесса и направляют отдельных сотрудников и их руководителей по пути целенаправленных стратегий оптимизации труда. Они также защищают сотрудника и компанию от предвзятости оценщика и обеспечивают сотрудников честной и точной обратной связью.

В то время как большинство компаний используют в той или иной мере систему структурированной оценки сотрудников, лишь небольшое число компаний внедрили у себя систему структурированных самооценок. Некоторые системы включают объективную самооценку в качестве составной части общего оценочного процесса. Другие позволяют сбор данных по самооценки, но не предоставляют возможности для сравнительного анализа «я – коллеги». Еще целый ряд систем предоставляют сотрудникам возможность предоставить обратную связь в форме письма или свободных замечаний. Многие системы вообще не включают элементы самооценки. Те компании, которые отказываются от самооценки сотрудников, ссылаются на ненадежность и малую степень достоверности такой информации, а также на отсутствие полного понимания того, что делать с различиями результатов самооценки с результатами оценок сотрудника со стороны его коллег и руководства.

Хорошо продуманные и должным образом внедренные системы самооценки приносят значительные преимущества как компаниям, так и сотрудникам. Самооценка предлагает сотрудникам возможности для повышенной мотивации, вовлеченности в процесс, а также повышает уровень сопряжения ожиданий сотрудников и их начальства. Системы самооценки повышают уровень ответственности компании перед всеми заинтересованными лицами, улучшают взаимосвязь «компания-сотрудник» и создают более эффективные методы сотрудничества. Однако разработка и внедрение систем самооценки требует выполнение следующих сложных задач: четкое определение основных аспектов результативности труда, доработка рейтинговых пунктов или принятие во внимание неотъемлемых расхождений между результатами самооценки и общей оценки, а также продуманная интеграция системы самооценки в общей процесс оценочного анализа и оптимизации.

Преимущества самооценок

Процесс оценки труда сотрудников предоставляет сотрудникам возможность получить структурированную, конструктивным образом оформленную обратную связь по темам их ежедневной работы и потенциала для роста. Сотрудники могут испытывать чувство того, что они являются пассивными получателями процесса, спускаемого начальством сверху. В некоторых случаях сотрудники принимают оборонительную позицию и воспринимают оценку результативности труда как враждебный процесс, в котором они должны защищать себя от внешней критики. Самооценка сглаживает как пассивную, так и оборонительную позиции сотрудников. Когда у сотрудников появляются возможности самостоятельно оценить свои сильные и слабые стороны, они склонны вести себя менее враждебно и более открыто по отношению к критике со стороны окружающих. Процесс самооценки способствует развитию сотрудничества между сотрудником и работодателем в процессе оценочного анализа и усиливает у сотрудников чувство вовлеченности в этот процесс.

Система самооценки также облегчает процесс предоставления обратной связи как для менеджера, так и для рядового сотрудника. Оценки, которые затрагивают слабые стороны сотрудников, являются одной из самых сложных управленческих задач. Многие люди чувствуют себя некомфортно в ситуации, когда им приходится критиковать своих подчиненных, а сотрудники, в свою очередь, могут легко занять позицию обороняющегося и не воспринимать критику. Однако опыт консультирования и управления показывает, что система самооценок предлагает стартовую точку в урегулировании слабых мест сотрудников. Даже если сотрудник по какой-то причине не укажет какое-либо слабое место в своей работе, известные недостатки его труда могут естественным образом навести на другие слабые места, которые сотрудник не сформулировал в явной форме.

Точность любой оценки улучшается с появлением дополнительных источников данных. Самооценка как раз и предоставляет такой дополнительный источник данных, который может использоваться сразу в нескольких целях. Во-первых, знаменитая работа профессоров Прочаски (Университет Род-Айленда) и ДиКлементе (Хьюстонский университет) над их моделью стадий перемен продемонстрировала, что индивидуумы всегда пытаются изменить те свои стили поведения и работы, которые они воспринимают как проблематичные. И наоборот: они противятся восприятию или не воспринимают те области, о которых у них нет знаний или которые не входят в зону их ответственности. Осведомленность о проблематичности в стиле поведения и работы и его воздействия на самого индивидуума и окружающих его людей является основной движущей силой, которая заставляет людей предпринимать попытки изменить ситуацию и себя. Сочетая самооценку сотрудника с оценками руководства и коллег, можно пролить свет на все недоработки, которые существуют в зоне влияния сотрудника. Такая практика позволяет сотрудникам понять, как их воспринимают окружающие, и стимулирует у них желание к переменам.

Система самооценок продвигает идею нахождения решений, а не недоработок. Сотрудники производят на свет более точные результаты самооценки, когда акцент делается на персональном развитии, а не на погрешностях. Хорошо продуманные системы самооценки позволяют сотрудникам определять те области, в которых они хотят совершенствоваться, обсуждать пути получения новых навыков и прояснять личные цели и направление движения. В качестве примера можно привести департамент профессиональных услуг производителя программных продуктов The Echo Group. В данном департаменте критика со стороны руководства по вопросу того, что никто не проявлял инициативу отслеживания сопряженных задач, которые поручались другим членам команды, не привела к переменам ни в одном из сотрудников. Однако перемены начались, как только группа заявила о более высокой степени ответственности за целые проекты и за людей, которые на них работают.

Трудности самооценки

Если у систем самооценки столько плюсов, то почему они так редко используются? Руководители, сотрудники и службы персонала – все создают барьеры для использования самооценок. Большинство из этих барьеров преодолимы, если сам концепт процесса самооценок и его фактическое внедрение отвечают потребностям компании, однако предубеждения относительно самооценки весьма трудно искоренить.

Многие руководители в иерархических организациях воспринимают оценочный процесс как однонаправленное и линейное событие. Руководители устанавливают цели для сотрудников, отслеживают их работу и информируют их о достижениях и неудачах. Сотрудник воспринимает эту обратную связь и принимает необходимые шаги по коррекции своей работы. Руководители мало заинтересованы (или у них нет необходимых знаний) в общем оценочном процессе и воспринимают такое сотрудничество как угрозу своей власти и авторитету.

И руководители, и специалисты службы персонала могут быть весьма скептически настроены по отношению к системам самооценки. Люди имеют тенденцию держать в памяти негативные события и забывать позитивные моменты. Именно поэтому существует большая вероятность того, что в памяти руководителей всплывут ситуации, когда сотрудники не соглашались с их оценками. Сама по себе работа с различиями в результатах самооценки и оценки руководителя может быть настолько сложной и стрессовой, что этот опыт сможет «служить доказательством» руководителю того, что сотрудники не могут провести точную самооценку или что система самооценок является непродуктивной.

Сотрудники часто опасаются, что «честная» самооценка будет использована против них самих. Они считают, что боссу неизвестны определенные сложности или ограничения, а потому бояться, что они нанесут вред своему положению в организации, если расскажут о своих проблемах. Когда система оценок напрямую связана с системой премий или служебных продвижений, этот страх усиливается, если только в организации не существует удачной истории надлежащего использования самооценок.

В 1978 г. американский социальный психолог Гарольд Келлей продемонстрировал в своей работе по теории атрибуции, что люди объясняют свое собственное поведение отлично от того, как другие объясняют его. Большинство людей пытаются представить себя в положительном свете и минимизировать свои слабости или недоработки, чтобы сохранить свое самоуважение. Сторонние наблюдатели (коллеги и руководители) имеют тенденцию соотносить проблемы сотрудника с перманентными факторами (характер, умственные или физические способности), в то время как сами сотрудники чаще соотносят проблемы с ситуационными факторами (неудача, контекст). Это различие в восприятии и объясняет разницу между самооценкой и оценкой со стороны коллег и руководства. Ни одна из этих систем не является абсолютно точной – это просто разные точки зрения на одно и то же событие.

Принципы разработки и внедрения системы самооценок

Ключ к успеху в использовании системы самооценок лежит в ее правильной разработке с самого начала, а также в ее применении в соответствии с установленными принципами. Разработчик системы самооценок должен таким образом построить шкалу, чтобы она могла позволить провести точную и надежную оценку сотрудника с его точки зрения, но при этом результат такой оценки не должен противоречить оценкам коллег и руководителя. Правильная фразировка вопросов, определение основных поведенческих показателей и создание эффективных инструкций по пользованию анкетой – все это имеет значительное влияние на результаты самооценки.

Результаты самооценки могут быть гораздо более точными, если сотрудников просят оценить себя по определенным отдельным аспектам, а не по общим компетенциям. К примеру, люди обычно склонны переоценивать себя, когда их просят ответить на вопрос: «Насколько хорошо вы умеете сотрудничать с окружающими?» И напротив, результаты самооценки в большем объеме соотносятся с оценками коллег и руководителя в случае, когда сотрудник дает ответ по определенной поведенческой компетенции, например: «Старается узнать мнение и взгляды коллег во время совещаний». При таком подходе сотруднику нужно будет предоставить самооценку по нескольким конкретным вопросам, чтобы покрыть одну область компетенций, в сравнении с ситуацией, когда сотруднику приходится давать одну оценку по одной достаточно широкой области знаний или умений.

Обычно люди склонны переоценивать свои сильные стороны по отношению к коллегам. Многие люди считают неприемлемым для себя быть «одним из многих». Шкалы самооценок, в которых число положительных и отрицательных вопросов распределены поровну, производят результаты с перекосом самооценок в положительную сторону. Шкалы с преимущественно положительными вопросами (лишь один отрицательный) производят ровным образом распределенные результаты и до максимума увеличивают диапазон возможных ответов.

Инструкция на анкете должна в явной форме подчеркивать мысль о том, что способность сотрудника к самопознанию является важным качеством. Разработчики шкалы оценок должны указать, что результаты самооценки будут сравниваться с результатами других форм оценок, и установленные в результате такого сравнения доказательства достаточно высокой степени самопознания у сотрудника будет рассматриваться как положительное качество. Инструкция такого рода сбалансирует естественную склонность людей защищать себя от критики путем завышения самооценки и игнорирования своих недостатков.

Удачное внедрение важно настолько же насколько и эффективный концепт. Цель оценки сотрудников – повысить их самопознание и желание к изменению и росту в будущем. Рекомендации по эффективному внедрению системы самооценок включают следующие идеи:

  • Если план по использованию результатов самооценки отсутствует, то не стоит тогда собирать данные. Сотрудники всегда скептически относятся к тому, как организация собирается использовать данные оценок. Если руководители игнорируют данные самооценки, то сотрудники очень быстро теряют интерес к процессу и отвечают небрежно (если вообще отвечают). Очень важно, чтобы руководители каким-либо образом реагировали на собранные данные, как если бы сотрудник предоставил эту информацию во время личной беседы.
  • Следует отделять процесс самооценки от процесса выплаты премий. Для людей вообще сложно предоставлять достоверные данные самоанализа из-за соображений самозащиты. Если в уравнение еще добавить и премирование, то для сотрудников становится совершенно невозможным оставаться самокритичными. Система самооценок может быть частью процессов премирования и продвижения по службе только после того как она была интегрирована в культуру персонального роста и оптимизации.
  • Система самооценок должна служить созданию конструктивного плана персонального развития сотрудника. Следует использовать самооценку сотрудников в качестве основного элемента для их стратегий роста, т.к. те знания и навыки, которые они определили в себе, и будут создавать тот живой пласт, над которым они, скорее всего, будут работать. Всегда нужно указывать на возможности для развития, а не на присутствие недостатков и провалов.
  • Самооценку следует сопоставлять с другими видами обратной связи. Совпадение результатов самооценки и оценки руководителя может усилить необходимость провести работу над проблемой. К тому же желание самого сотрудника сфокусироваться на проблеме будет значительнее, если его коллеги и начальство также будет разделять его мнение о наличии такой проблемы.
  • Система самооценок должна стать частью целого процесса: такие оценки должны выявлять не только имеющийся статус работника, но и его движение в сторону долгосрочных целей. Как только индивидуум выбрал то, над чем он решил поработать, то стоит задуматься над оценкой его прогресса в этом вопросе (в сравнении с отправной точкой и желаемым долгосрочным результатом). Возможность помочь сотрудникам увидеть то, с чего они начали и чего достигли на пути к цели, очень важны для успеха любого оценочного процесса.

Вывод

Система самооценок может предоставить значительные преимущества сотруднику, руководству и организации в целом в том случае, когда она интегрирована с общим процессом оценки результатов труда. Самооценка помогает повысить вовлеченность сотрудников в оценочный процесс, делает их обладателями результатов такого процесса. Правильные стратегии самооценки в сочетании с обширной программой общей оценки сотрудников и четких инструкций по поводу того, какие цели преследует этот процесс, обязательно перевесят любые страхи и сомнения по поводу самооценок. А самое главное заключается в том, что преимущества включения системы самооценок в традиционные программы оценки сотрудников намного превышают реальные или надуманные недостатки таких оценочных практик.

Оценка персонала

Регулярная оценка производственных компетенций сотрудника - базовая процедура, необходимая для эффективного функционирования технологий управления персоналом в компании. В процессе оценки персонала проводится инвентаризация бизнес-компетенций, необходимых компании для достижения бизнес-результата. Если у данного сотрудника есть необходимые для данного рабочего места компетенции - он получает соответствующий оклад, если они «подросли», оклад тоже может «подрасти». Если же у сотрудника недостаточно компетенций, то его можно подучить (формируется программа по обучению и развитию) или же заменить (формируется план по найму). Те сотрудники, что «накопили» значительно больше компетенций, чем необходимо на их сегодняшнем рабочем месте, в результате оценки получают наивысшую оценку и становятся кандидатами в кадровый резерв.

Таким образом, благодаря оценке можно планировать обучение и найм персонала, создавать кадровый резерв и объективно изменять оклады сотрудников.

Но самое главное в оценке - это не организационные решения и выводы по сотруднику. Самое главное - это живое общение непосредственного руководителя с сотрудником, то есть специальная беседа, обоснованная фактами производственного поведения, проведенная с учетом корпоративных бизнес-компетенций. Цель этой беседы - сообщить сотруднику, что он делает на работе хорошо, а что плохо. И суть этой беседы - не поставить точки над i, a мотивировать сотрудника на улучшение своего производственного поведения, раскрыть его производственный (личностный и профессиональный) потенциал.

Международные стандарты оценки

В мировой практике управления существуют ключевые стандарты, которые рекомендуется использовать.

1). Компетенции . Оценка персонала проводится с опорой на анализ компетенций сотрудника. Компетенции - это не только навыки и знания сотрудника, но и мотивация на их использование, а если мы говорим об анализе деятельности за отчетный период, - и реальное их использование.

Три группы компетенций используются при оценке сотрудника.

Первая - общекорпоративные ценности, приверженность которым обязательна для всех сотрудников - от уборщицы до директора.

Вторая - специфические навыки и знания, обусловленные данным рабочим местом (грузчика, секретаря и т. д.).

Третья - реальные результаты, которые сотруднику удалось достичь за отчетный период (выполненные задания, производственные показатели и т. д.)

2). Факты производственного поведения - единица анализа производственного поведения сотрудника, а также и инструмент обоснования оценки. Речь идет о непосредственно наблюдаемом фрагменте производственного поведения сотрудника, который можно интерпретировать в терминах одной из бизнес-компетенций.

3). Поведенческие шкалы - (BARS) - шкалы с поведенческими индикаторами, созданные для каждой бизнес-компетенции и позволяющие объективизировать и ускорить оценку и самооценку поведения.

4). Пятибалльная шкала оценки сотрудника в целом и по отдельным компетенциям. А (+2) - выдающееся поведение, В (+1) - выше ожидаемого, С (0) - соответствует ожиданиям, D (-1) - ниже ожидаемого, Е (-2) - неудовлетворительное.

5). Непосредственный руководитель производит основную оценку и беседу по итогам оценки с сотрудником. Тем самым непосредственному руководителю доверяют провести оценку своего подчиненного.

Тройная защита от субъективизма

Особенно волнует сотрудников возможная субъективность оценки. Часто компании пытаются преодолеть субъективность при оценке сотрудника путем увеличения количества экспертов или даже привлечения независимых экспертов. Иногда используются тесты-экзамены, а также «высокие» комиссии, заслушивающие отчеты. На самом деле все это лишь усиливает субъективизм и ирреальность оценок.

Оценка - это прежде всего попытка улучшить реальное производственное поведение сотрудника. Как правило, это поведение (ключевые его аспекты - компетенции) было уже неоднократно продемонстрировано во время отчетного периода, и наиболее точный и объективный наблюдатель и оценщик его - непосредственный руководитель сотрудника. Конечно, бывают индивидуальные особенности руководителей: кто-то завышает оценки, кто-то занижает, кто-то серьезно подходит к оценке, кто-то формально. Для того чтобы снять индивидуальные колебания в оценках и создать тройную защиту от субъективизма, используются специальные методы.

- Самооценка сотрудника

Очень важный эвристический ход в оценке - это обязательная самооценка сотрудника (прежде оценки руководителя и других экспертов). Самооценка сотрудника позволяет ему еще раз проанализировать свою деятельность за отчетный период, подобрать факты, продумать шаги по саморазвитию. Зачастую в процессе самооценки сотрудник еще раз внимательно изучает требования компании к своему поведению, проводит самоанализ и иногда самостоятельно корректирует (улучшает) свое производственное поведение.

Для руководителя самооценка сотрудника - прекрасный способ сэкономить время и сконцентрироваться на анализе расхождений в оценках и обосновании своей точки зрения. Подчеркну, что оценка преследует не диагностическую цель, а коммуникативную - сообщить сотруднику информацию, необходимую для улучшения его производственного поведения в дальнейшем.

- Оценка руководителя

Оценка непосредственного руководителя сотрудника - самый важный момент оценки. Не стоит экономить на инструктаже и обучении руководителей, желательно выделить специальное место, время и консультационную поддержку для того, чтобы они смогли провести оценку своих подчиненных правильно, по всем канонам жанра. Важно, чтобы организация понимала, что объективная оценка своего подчиненного - это важное требовании к любому руководителю.

Заполнение бланка оценки руководителя - это не письменно-формальная процедура. Заполненный руководителем бланк оценки - это конспект его беседы с сотрудником по итогам аттестации. Достаточно трудно объяснить сотруднику причины его увольнения или отказа в повышении оклада, если оценки были проставлены наобум и не обоснованы детально фактами производственного поведения.

Обычно непосредственный руководитель может взять на себя 100% оценки сотрудника, но иногда можно привлечь и дополнительных экспертов.

- Оценка экспертов

Дополнительные эксперты полезны лишь тогда, когда некоторая важная часть производственного поведения не может наблюдаться или анализироваться его непосредственным руководителем. Как правило, в данном случае речь идет о функциональных руководителях или о руководителях проектов. Например, бухгалтер филиала будет оцениваться не только директором филиала, но и главным бухгалтером из штаб-квартиры. Однако надо отметить, что экспертом может выступать лишь тот, кто выступал в качестве внутреннего клиента сотрудника и мог непосредственно наблюдать его производственное, а не демонстрируемое поведение.

Важный момент при использовании нескольких экспертов - это согласование и интеграция оценки. Руководство компании (в лице непосредственного руководителя) должно выступить перед сотрудником с единой оценкой и рекомендациями по развитию. За интеграцию оценок различных экспертов отвечает непосредственный руководитель сотрудника.

Методы, позволяющие защититься от субъективизма при проведении оценки:

1) Поведенческие шкалы . Специально разработанные шкалы с поведенческими индикаторами (BARS) позволяют очень точно подобрать подходящую градацию шкалы для сотрудника, а также значительно снижают затраты на обучение оценщиков (руководителей).

2) Обоснование оценки фактами производственного поведения. Все оценки (особенно те, которые выше или ниже ожидаемого) должны быть обязательно обоснованы фактами производственного поведения сотрудника. Желательно, чтобы эти факты накапливались регулярно в течение всего отчетного периода. Иногда в подразделениях ведут специальный «Дневник подвигов и проступков» или четко фиксируют причины благодарностей и выговоров. Обоснование оценок фактами производственного поведения - единственная защита от произвола сотрудника или руководителя.

3) Квотирование - предварительное (до начала оценки) утверждение распределения итоговых оценок. Например, отличных оценок - не более 20%, выше ожидаемого - не более 30% и т. д. В нашей стране (в частности, на нашем предприятии, по моему мнению) без квотирования провести оценку без формализма просто невозможно. Лишь квотирование позволяет руководителю серьезно задуматься об объективной оценке деятельности сотрудника и приводит к необходимости обоснования оценок фактами производственного поведения.

Методы оценки персонала по их направленности

1). Качественные методы - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения.

Матричный - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

Система произвольных характеристик -- тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.

Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.

Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется в отечественной практике. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

2). Комбинированные методы - в их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики.

К ним относятся:

· тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов);

· определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач).

Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления ("постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда") у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты.

Система заданной группировки работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы ("плохой работник", "удовлетворительный работник", "хороший работник", "отличный работник") и последующую замену плохих работников отличными.

3. Количественные методы оценки, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности.

Метод рангового порядка или система квалификации по порядку: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.

Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.

Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.

Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.

Перечисленные методы, как правило, позволяют решить лишь отдельные конкретные вопросы оценки потенциальных способностей работников и не позволяют оценить личность во всех ее проявлениях. В связи с этим вполне логично появление в последние годы нового комплексного метода оценки личности работника - метода оценочных центров, синтезировавшего отдельные элементы перечисленных методов и направлений.

Организационные решения по итогам оценки.

В результате оценки весь персонал компании распределяется по пяти категориям сотрудников, в отношении которых и предпринимаются соответствующие управленческие действия.

Выдающееся поведение . Получившие такую оценку обычно получают максимальное повышение оклада в пределах «вилки», рассматриваются как кандидаты в кадровый резерв (на руководящие должности). В отношении этих сотрудников очень важно проводить карьерное планирование.

Поведение выше ожидаемого . Эти сотрудники получают повышение оклада на одну ступень. Составляется план профессионального развития. Возможны горизонтальные перемещения.

Поведение соответствует ожидаемому . Как правило, оклад не повышается, анализируются причины, больший акцент переносится на развитие потенциала сотрудника.

Поведение ниже ожидаемого . В данном случае составляется четкий план по дополнительному обучению сотрудника и назначается дата повторной оценки. Если после переоценки недостатки в производственном поведении сохранятся, то он может быть переведен в следующую (ниже) категорию.

Поведение неудовлетворительно . Эти сотрудники должны быть уволены, так как их производственное поведение (точнее антиповедение) не позволяет компании добиться бизнес-результатов. Как правило, такая оценка проставляется сотруднику тогда, когда уже нет надежды в разумные сроки скорректировать его поведение

Пост-оценочное собеседование

Пост-оценочное собеседование непосредственного руководителя с сотрудником - это кульминация нашего коммуникативного процесса. Обычно это собеседование продолжается от 20 до 60 минут. Руководитель рассказывает, что общего и чем различаются самооценка сотрудника и экспертов, намечаются шаги по улучшению производственного поведения в проблемных зонах.

Особенно важно умение руководителя сообщать «плохие новости» - плохие оценки. Нужно научиться так говорить об ошибках сотрудника, чтобы ему захотелось их исправить.

В процессе собеседования не обсуждаются организационные решения, которые последуют вслед за оценкой. Как правило, эти решения не подлежат обсуждению и производятся автоматически, если аттестационный комитет утвердил оценку.

В завершение беседы сотрудник расписывается в оценочном листе. Важно, чтобы свою оценку сотрудник принял к сведению не формально, а отнесся к ней с пониманием, воспринял как объективную и согласился с указанными в ней выводами.

Из анализа теории оценки персонала и системы аттестации, попытка проведения которой была на нашем предприятии, можно сделать следующие выводы:

Следует предложить руководству менее субъективный подход к оценке персонала, чем предложенный ранее. На мой взгляд, следует включить этап самооценки и оценки сотрудника его непосредственными коллегами.

До проведения оценки персонала описать модели рабочих мест и модели требуемых компетенций, на основании которых будет проходить оценка.

Донести до персонала мысль о «невраждебности» (если так можно выразиться) процесса оценки. Персонал должен осознать, что в первую очередь оценивается потенциал всего предприятия, его конкурентоспособность, что в первую очередь речь идет о повышении уровня подготовки персонала, заинтересованности предприятия в каждом работнике, а не о сокращениях или репрессиях.